Эксперт Эксперт - Эксперт № 43 (2013)
[?] Согласование слияний, не влияющих на конкуренцию, отменяется (все без исключения сделки внутри группы лиц, покупка активов свыше 1 млрд руб., покупка незначительных российских активов крупными иностранными компаниями).
«Сейчас эпоха компромиссов»
Александр Ивантер
О том, почему тормозит корпоративное кредитование, как снизить процентные ставки и что изменилось в российской банковской системе за двадцать лет, рассуждает председатель правления Судостроительного банка Андрей Егоров
Председатель правления Судостроительного банка Андрей Егоров
Фото предоставлено Судостроительным банком
— Андрей Владимирович, в чем специфика бизнес- модели вашего банка? Для внешнего наблюдателя она кажется необычной: порядка двадцати процентов активов вложено в ценные бумаги — многовато по нынешним временам, — а вот модного розничного бизнеса нет почти совсем. Структура фондирования сильно диверсифицирована и не вполне типична для средних банков.
— Придется окунуться в историю. Бывали времена, еще до кризиса 2008 года, когда ценные бумаги в активах у нас доходили до 40 процентов и выше. Банк был «клубным». Мы кредитовали не клиентов с улицы, а только хороших знакомых, друзей, друзей друзей, бизнес-партнеров. Аналогично и с розницей. Мы делали зарплатные проекты нашим корпоративным клиентам, их менеджерам выдавали ипотечные и автокредиты. Кредитный портфель рос небыстро, а ценные бумаги тогда еще давали приличную доходность.
Сказался и личностный фактор: в 2001 году в «Судостроительный» пришла команда из Экспобанка, купленного МДМ. Это были сильные ценнобумажники, и в их числе был ваш покорный слуга. Ценнобумажники в широком смысле, включая дилинг, казначейство и близкий функционал. В общем, лет десять назад мы были скорее инвестиционной компанией, чем классическим банком.
— Но почему « Судостроительный»? Откуда пошло название?
— Нынешние владельцы банк приобрели в 1996 году. Покупался он под транспортный холдинг, который занимался грузовыми перевозками. Фактически была куплена лицензия с этим названием, и оно нас вполне устраивало, выгодно отличаясь от расплодившихся аббревиатур. Хотя к судостроению мы никогда не имели никакого отношения и никого из отрасли не кредитовали.
Так продолжалось до тех пор, пока мы не стали выходить на зарубежные рынки. Иностранцам очень сложно было объяснить, что такое Ship Building Bank, а слово Sudostroitelniy они могли произнести по слогам только с пятого раза. К тому же они искали отраслевую привязку, которой не было. Вот мы и сделали в 2006 году ребрендинг, укоротив название до СБ-банка.
— Честно сказать, мне оригинальное название нравится больше. Нынешнее какое- то безликое.
— На самом деле мы используем оба названия. Прежнее осталось во всех наших отчетных документах.
— Так когда же вы перестали быть « клубным» банком? Что произошло?
— Да ничего, собственно, не происходило, просто взгляд у менеджмента изменился на ведение бизнеса. Мы поняли, что это тупиковый путь.
— Но взгляды меняются под влиянием каких- то обстоятельств.
— Сыграло свою роль сразу несколько факторов. В начале 2005 года мы получали международный рейтинг. И рейтинговое агентство вкатило нам среди отрицательных черт бизнес-модели большую зависимость от рынка ценных бумаг и межбанковских кредитов и по активам, и по пассивам. Да и сам кризис доверия лета 2004 года, парализовавший в одночасье межбанк, стал довольно тревожным звоночком. Мы потихоньку стали пересматривать стратегию.
В корпоративном сегменте мы уже давно переехали на рыночные рельсы. Ну а проекту выхода в «уличную» розницу нет еще и года. С тех пор у нас портфель розничный вырос, наверное, раза в два, но, поскольку мы начинали на низкой базе, он в активах составляет пока очень незначительную долю, порядка одной тридцатой кредитного портфеля, по абсолютной величине это 1,7–1,8 миллиарда рублей.
При этом мы никогда не занимались распродажей портфеля ценных бумаг, мы просто стали наращивать опережающими темпами кредитование. Сегодня кредитный портфель СБ-банка составляет около 60 процентов активов, и для московских банков такое соотношение ценных бумаг и кредитов достаточно типично. У региональных банков доля кредитного портфеля доходит до 80 процентов активов, а остальное приходится на абсолютно ликвидные инструменты — корсчет, касса и так далее, ценных бумаг у них либо нет совсем, либо что-то совсем незначительное.
— Насколько комфортна для вас нынешняя структура активов?
— Грех жаловаться. Наличие значительной «подушки» ценных бумаг позволяет эффективно и доходно управлять ликвидностью. Ведь портфель бумаг у нас очень качественный — более 90 процентов представлено эмитентами, имеющими международные рейтинги. Их можно реповать в ЦБ и на рынке. Мы стараемся иметь достаточное количество ликвидных активов, потому что кризисы у нас случаются с завидным постоянством.
Если говорить о пассивах, то у нас миллиардов десять рублей приходится на векселя и облигации. И многие наблюдатели, включая рейтинговые агентства, пытаются вменить нам высокую, по их мнению, зависимость от рыночного фондирования.
— А вы так не считаете?
— Я не понимаю, если честно, чем плохо рыночное фондирование, ведь это понятные срочные деньги. Я имею полное право не учитывать досрочно векселя, а учитывать их по сроку. Я имею полное право не делать buy-back по облигациям, а гасить их по оферте или по погашению. Более того, это управляемый долг — банк при желании может откупать его сам, затем откупленные бумаги по ситуации размещать снова. А вот депозиты населения, на мой взгляд, гораздо более подвижная и менее управляемая штука. К тому же с 1 октября вступил в силу закон, дающий ЦБ право ограничивать банкам ставки по депозитам. Надо еще учесть разные издержки привлечения средств с рынка и от населения. В последнем случае косты неизмеримо выше — отделения, операционисты, сами понимаете.
— У СБ- банка почти три сотни банков- респондентов. Зачем нужна такая армия, объясните?
— Триста самих банков, а лоро-счетов аж больше пятисот, так как некоторые банки-респонденты имеют счета в разных валютах. Мало кто из российских банков может похвастаться такой «коллекцией». Зачем она нужна? Ну во-первых, это банальные остатки на счетах. Да, подвижные, да, как правило, не срочные. Хотя есть случаи размещения у нас межбанковских депозитов на год. Во-вторых, имея такое количество банков-респондентов, мы получаем дополнительные возможности размещения и управления собственным долгом, например. Это же наши клиенты, мы им говорим: «Давайте, ребята, вы купите, а мы, например, возьмем у вас это в залог, и вы сможете время от времени кредитоваться у нас под залог наших бумаг».
— Нет, все же тяга к « клубности» сидит в вас очень глубоко!
— Это не тяга, это неизбежно, потому что межбанковский бизнес носит ярко выраженный депрессивный характер. Количество банков-участников невелико и уменьшается. По большому счету, этот бизнес обречен.
— Сильное утверждение. Но давайте вернемся к вашей стратегии. Мне, например, кажется, что вы опоздали с выходом в « уличную» розницу. Этот сегмент быстро теряет обороты и маржинальность.
