Эксперт Эксперт - Эксперт № 17 (2014)
Один из важнейших моментов — модернизация кухонного оборудования, которая позволяет сократить и число поваров, и число операций, максимально повысив производительность труда. Сегодня все предприятия компании разделяются по производительности на три категории: 110–130 клиентов на одного повара, 60–70 или 30–50 для удаленных объектов (там просто объективно нельзя послать одного повара на 100 клиентов, приходится посылать двух). Впрочем, есть и наиболее передовая фабрика-кухня на металлургическом заводе в Нижнем Тагиле, где один повар обслуживает уже 200 человек. Для этого пришлось убедить предприятие сделать серьезные инвестиции в новое оборудование, закупленное по рекомендации «Корпуса» как оператора. В итоге все принятые меры позволили серьезно сократить персонал — полторы тысячи человек из 13 тысяч.
Государство — незрелый заказчик
Именно из-за кризиса в «КорпусГрупп» задумались о секторе В2G, в первую очередь о школьном и больничном питании. Этот сегмент привлекателен тем, что, имея стабильное финансирование, придает большую финансовую устойчивость подрядчику, и это особенно важно в кризисные моменты, поясняет Олег Лобанов. «В 2008 году я был одним из инициаторов создания проекта “Школьное питание”, — рассказывает Лобанов. — В какой-то момент он даже обрел статус нацпроекта, но мы из него вышли, потому что, когда в мероприятие вовлекаются 11 министерств и каждое пытается на что-то влиять, становится ясно, что ничего хорошего не выйдет. Так и получилось, этот проект можно считать провальным: кроме частичной модернизации некоторых школьных кухонь, руководству которых удалось выиграть лоты на допфинансирование, принципиально ничего не изменилось. Очевидно, государство все еще незрелый заказчик, не понимает, что именно оно в итоге хочет получить. Начинать ведь надо далеко не с оборудования, а с модернизации меню: что и как готовить детям, чтобы они это еще и ели. Потом определять оператора для каждого объекта, и только потом оператор должен проследить, где и какое оборудование нужно поменять — зачастую оно даже не должно быть самым современным, самым дорогим, это будет избыточно, с излишними функциями».
Госструктуры и госкомпании, по опыту «КорпусГрупп», — вообще очень трудный заказчик, слишком консервативный и неповоротливый, и часто это не позволяет достигать максимальной эффективности. Так, в компании приводят пример организации питания в женском военном училище. В норму питания военных (без различия пола и возраста) входит довольно большое количество хлеба, которое девочки-подростки просто не съедают. Предложение «Корпуса» о снижении этой нормы и замены хлеба другими продуктами принято не было. Другой пример — уборка части станций московского метро. Все предложения о модернизации оборудования, дающего лучшую производительность и окупающегося за несколько лет, остаются без ответа. Ветошь и опилки — вот основные материалы, используемые сегодня при уборке метро. И это вполне устраивает его руководство.
Во многом проще оказалась работа с больницами. Здесь дело приходится иметь непосредственно с главными врачами, которым легче объяснить привлекательность аутсорсинга и принципы его работы, нежели сборной команде из 11 министерств. На сегодня компания осуществила два проекта по больничному питанию — в Ярославской психоневрологической больнице и Новокузнецкой областной клинической больнице. Сейчас готовится еще несколько аналогичных в разных регионах. Вся проделанная предварительно работа по повышению эффективности позволяет быстро и квалифицированно организовать качественное питание больных за небольшие бюджетные деньги. «Диетическое питание является частью лечебного процесса, поэтому мы работаем с пятнадцатью диетами, предлагаемыми Минздравом, — они называют их столами, — рассказывает Константин Балабанов , начальник отдела специальных проектов “КорпусГрупп”. — Преимущества клиники в том, что, оставляя на питание своих больных ту же сумму, которая выделяется государством, клиника серьезно экономит на сопровождении этой услуги. Разгружаются как минимум два бухгалтера, которые вели это направление, иные управленцы, уменьшается число работников кухни. Кроме того, за счет более прогрессивной организации труда высвобождаются площади, которые можно вернуть в коечный фонд и получать дополнительное финансирование от ФОМС. Так, в одной из больниц мы из семи пищеблоков высвободили пять.
В одном из помещений был поставлен новый аппарат для гемодиализа, в другом — организован кабинет для платных медуслуг, остальные превратились в палаты для больных. И таких помещений, используемых нерационально, сотни квадратных метров».
Пока в обороте компании доходы от этого сегмента незначительны, но потенциал его «КорпусГрупп» оценивает очень высоко, прилагая массу усилий для развития в этом направлении. На сегодня главная задача — научиться разговаривать с главными врачами, поясняя выгоды и преимущества аутсорсинга. «Мы пытаемся, — поясняет Константин Балабанов, — найти здоровый баланс между выгодами клиники как предприятия и личными выгодами главного врача карьерного свойства. Важно наглядно показать, что грамотная организация питания напрямую влияет на производственные показатели труда главврача: снижается количество рецидивов из-за плохого питания, увеличивается оборот койко-места, становится меньше нареканий от контролирующих органов».
В голубом океане: как создать рынок под себя
У компании Cotton Way, в отличие от «Корпуса», путь в сегмент обслуживания госструктур был совсем иным. Не с рынка, а как раз наоборот, через контракт с «Российскими железными дорогами». Прародитель холдинга фирма «Мастер Клининг» была создана Александром Уткиным специально под проект обслуживания РЖД. В 2007 году в РЖД было принято решение передать на аутсорсинг стирку и закупку постельных принадлежностей и прочего текстиля, отдав в аренду существующие прачечные. На конкурс было подано с десяток заявок от различных компаний, пять из них выиграли конкурс, заключив контракты на 15 лет на обслуживание разных региональных подразделений железной дороги. Как писали в прессе, случайных людей среди владельцев компаний-победителей не было, впрочем, Александр Уткин о тонкостях своих взаимоотношений с РЖД не рассказывает. По его словам, информация о конкурсе была открытой, в РЖД он никогда не работал, но был совладельцем сервисной компании «Транссервисгрупп», которая поставляла продукцию в том числе и для РЖД. Из пяти компаний, получивших контракты, лишь «Мастер Клининг» принялась активно развиваться и на внешнем рынке, обслуживая частные предприятия: гостиничные сети, фитнес-клубы и т. п. Через два года компания купила одного из прочих подрядчиков РЖД — петербургскую «Немецкую марку» и превратилась в холдинг Cotton Way. Имея в аренде 11 производственных прачечных от РЖД, компания практически все переоснастила новым оборудованием, в процессе закрыв три комплекса за ненадобностью. По планам, старые арендованные помещения рано или поздно будут освобождены, поскольку эти площадки не позволяют развиваться. Сегодня для обслуживания Московской области и ряда соседних регионов компания строит новый комплекс в калужском кластере, совершенно новый комплекс выстроен в Сочи — под нужды Олимпиады, а в дальнейшем и курортно-гостиничного сегмента. Оборудование и расходные материалы для этих прачечных — европейские, в основном немецкие. «Правильно подобранное оборудование, рассчитанное на обработку большого количества белья, позволяет существенно ускорить процесс, давая серьезную экономию на электроэнергии, расходных материалах и обеспечивая при этом хорошее качество очистки, — рассказывает Екатерина Баранова , заместитель генерального директора Cotton Way по операционной деятельности. — Это одна из причин, почему передача функций стирки на аутсорсинг всегда выгоднее: на объемах стирки можно хорошо сэкономить».
Свои промышленные прачечные Cotton Way оборудует машинами ведущих европейских производителей
Фото предоставлено архивом пресс-службы
Экономить можно не только на объемах. В пресс-службе Федеральной пассажирской компании (ФПК, входит в РЖД) отмечают, что помимо прямой экономии средств (по некоторым оценкам, расходы сократились примерно с 14 млрд рублей в год до 10 млрд) ФПК получила возможность не вкладывать собственные средства в обеспечение компании текстилем, а брать его в аренду, что также отражается на экономической эффективности. Кроме того, владельцы больших компаний, привлекающих аутсорсеров, часто получают экономию там, где не ждали: за счет уменьшения приписок со стороны руководства предприятия. «Были случаи, когда после нашего прихода менялись целые команды менеджеров, поскольку выявлялась система их воровства, — отмечает Александр Уткин. — Зачастую против перехода на аутсорсинг выступает как раз руководство компаний, поэтому важно вести переговоры с владельцем, лицом, заинтересованным в экономии».
