Итоги Итоги - Итоги № 29 (2013)
Потом стали ходить по магазинам и ресторанам и предлагали эту шведскую воду. В Люберцах у знакомого арендовали уголок на складе, начали наращивать ассортимент, добавили консервов. С американцем больше не общались.
— Про стартовый капитал мы уже знаем. Как рос ваш бизнес?
— С 96-го года мы постоянно увеличивали выручку, наращивали продажи, увеличивали ассортимент. В первые месяцы 96-го года оборот составлял 60—80 тысяч долларов. В 98-м году он увеличился до 100—120 тысяч в месяц. Компания развивалась более или менее равномерно. Были этапы роста, были и периоды стагнации. Но это нормально, ведь фирма, как живой организм, проходит определенные этапы развития.
— В том числе и кризисы. Дефолт 98-го года вас не подкосил? Вы ведь наверняка поставляли импорт.. .
— В июле 98-го в Москве проходили Всемирные юношеские игры. Нам посчастливилось стать одним из поставщиков продуктов питания. Для нас это был очень важный контракт. Я помню, когда на наш счет поступили деньги, первая предоплата, из департамента потребительского рынка Москвы, я прямо обомлел. Представьте, для фирмы с ежемесячным оборотом в 100 тысяч долларов приходит предоплата в размере 500 тысяч долларов! На этой сделке мы с Антоном заработали сразу по 100 тысяч чистой прибыли. За такие деньги можно было купить хорошую 3-комнатную квартиру... А тут август, кризис. Курсовая валютная разница съела все наши деньги, но зато мы сохранили на плаву компанию.
— Все-таки несладко пришлось?
— Ну да. У нас ведь была импортная продукция, обязательства по валютным контрактам. Ну и вообще, когда все падает, но расходы остаются, это создает дискомфорт. Было тяжело, как и всем. Тем не менее полученная за несколько месяцев до дефолта подушка оставила нас на плаву... На оставшиеся деньги я все-таки купил 3-комнатную квартиру, но в Братееве. Стоила она тогда 36 тысяч долларов. На самом деле в плане личных трат мы c Антоном всегда жили скромно. Все вкладывали в компанию, брали только на самое необходимое. Лишь где-то в середине 2000-х перестали жить от зарплаты до зарплаты. А когда начинали бизнес, у нас была одна машина на двоих, «девятка»...
— С криминалом сталкивались?
— Нет. Возможно, это объясняется тем, что у нас бизнес всегда был низкорентабельный и низкомаржинальный. В нем сверхдоходов не получить. Этот бизнес сам по себе не работает, его нельзя просто взять, отобрать и получать деньги. Если не занимаешься этим каждый день, вникая во все детали, через месяц-другой его просто не станет.
— Но ведь у вас были склады с продукцией, на которые могли посягнуть...
— Кражи — это отдельный вопрос. Скажем, на Котляковке, где мы арендовали на складе местечко, у наших соседей, торговавших сигаретами, периодически устраивались «маски-шоу». У нас таких проблем не было. В 90-е годы была масса других, высокодоходных направлений бизнеса, на которые обращал внимание криминалитет.
— Чему вас научили форс-мажорные времена?
— Кризисы 1998 и 2008 годов показали, что у нас достаточно устойчивый бизнес, так что сейчас я уже спокойно смотрю в будущее. Мы работаем в индустрии питания. Люди ели, едят и будут есть. Поэтому мы как поставщики продукции в рестораны и гостиницы всегда будем востребованы. К тому же нельзя забывать, что потребительские привычки очень сильные. Если человек привык есть вне дома — он это будет делать всегда. В хорошее время он кушает омары с устрицами, когда тяжело — картофель фри с окорочками. Так что в зависимости от обстоятельств мы поставляем своим клиентам либо омаров, либо окорочка. Наша задача требуемые товары найти, привезти к себе на склад, скомпоновать заказ клиента и поставить его в нужное время в нужное место надлежащего качества с полным комплектом сопроводительных документов.
— Наверняка возникало желание либо кого-то из конкурентов купить, либо самому продать свою долю?
— В середине 2000-х к тогдашнему председателю совета директоров «Перекресток» Льву Хасису обратились бывшие менеджеры компании по доставке продуктов на дом «Служба 77» с идеей создания продуктовой дистрибьюторской компании. То есть фактически нашего конкурента. Так появился «ТДС-Лоджистик».
Хасис загорелся этой идеей и вложил в нее, по моим оценкам, порядка двух миллионов долларов. С его стороны это было вполне логичным решением, поскольку он всегда любил масштабируемые бизнесы. В этом плане он мыслит очень правильно, на мой взгляд. Смотрит на индустрию, видит сегмент, его емкость в денежном выражении, какие есть игроки. На всех развитых рынках в любой индустрии два основных игрока, как правило, занимают порядка 25 процентов рынка. У нас же пятерка всех компаний в совокупности имеет порядка 10 процентов. То есть рынок сильно фрагментирован. Он вошел в этот бизнес, поскольку увидел возможность для консолидации в отрасли и перспективу стать крупным игроком.
В общем, Хасис и его партнеры арендовали склады, купили транспорт, наняли персонал. Вышли на нас с Антоном с предложением слиться в одну компанию на паритетных началах. Мы начали обсуждать вопрос слияния, но когда увидели финансовое состояние дел, то поняли, что для нас это невыгодно. У нас на тот момент уже была устойчивая, прибыльная компания, а у них по факту стартап, еще не вышедший на точку безубыточности. Взвесив все за и против, мы отказались. Вскоре «ТДС-Лоджистик» прекратил свою работу.
Нужно добавить, что в какой-то момент 50 процентов нашей компании Global Foods принадлежало «Арпикому» ресторатора Михаила Зельмана. Когда велись переговоры с Хасисом, мы с ним уже запустили сеть стейк-хаусов «Гудман». Я вообще верю в партнерство. Хотя найти правильного партнера — большая удача и счастье. Это как в браке.
— Как познакомились с Зельманом?
— Мы поставляли ему продукты, хотя лично не были знакомы. В январе 2004 года, когда мой бизнес-партнер Антон возвращался из Таиланда, в самолете оказался Зельман. У него на тот момент уже был ресторан «Мишель» на Тверской. Тогда Антон предложил ему организовать сеть стейк-хаусов. Зельман за эту тему зацепился. Подписали соглашение о намерениях, и мы с Антоном вошли в проект, имея меньше контролирующего пакета.
В итоге в партнерстве мы открыли два стейк-хауса, потом наше видение развития компании разделилось, и третий ресторан Зельман уже сделал без нас.
Вообще желание иметь свой ресторанный проект у нас с Антоном было давно. Но в одиночку входить в этот бизнес было рискованно, так как опыта не было, да и средств не хватало, поэтому мы и сделали предложение Зельману о партнерстве.
— Как тогда появились стейк-хаусы Torro Grill?
— С Зельманом мы разошлись, поскольку имели разное видение стратегии проекта и не совсем четко понимали все финансовые стороны этого большого и сложно структурированного холдинга. От этого чувствовали себя недостаточно комфортно. В итоге все обсудили и решили, что мы выкупим его долю в нашей компании Global Foods, а он — нашу часть в проекте «Гудман».
Свою сеть стейк-хаусов Toro Grill мы запустили уже с новыми партнерами.
— Много потратили на запуск?
— Открытие ресторана на 200 посадочных мест площадью 500 квадратных метров в Москве стоит порядка 40 миллионов рублей, это без покупки помещения, при аренде, с учетом 3-месячного арендного депозита и оборотным капиталом на первые полгода работы. Первый ресторан мы открыли в 2007 году, сейчас в Москве у нас шесть стейк-хаусов.
— Если не ошибаюсь, вы являетесь еще и владельцем фабрики «УралМин». Тяжело вникать в совершенно другой по типу бизнес?
— После того как мой партнер по компании, который основал этот бизнес, Андрей Орлов отошел от оперативной работы и избрался мэром города Чебаркуль, он передал управление бывшему главбуху, назначив ее директором. В компании стали приниматься неправильные управленческие решения. Появились злоупотребления, которые привели бизнес к банкротству.
Сейчас я летаю на Урал раз в две недели и занимаюсь фактически оздоровлением предприятия. Пока еще идут судебные разбирательства. Но главное, что появились заказчики на продукцию, и я надеюсь, что к концу года дело пойдет на лад.
— Не могу не спросить: с таким послужным бизнес-списком в политику не тянет?
— Не то чтобы тянет, но интерес вызывает. Я был бы не против поработать на государство. Первый мотив перехода на госслужбу заключается в желании сделать что-то лучше, чем оно есть сейчас. Можно сидеть смирно, смотреть на то, что идет не так, как хотелось бы, и ждать, что все рассосется. А можно встать, пойти и сделать самому так, как надо. Вторая причина кроется в желании реализовать себя в более масштабных проектах.
Мой бизнес работает на территории всей страны, но я стремлюсь и мечтаю создать крупную компанию транснационального уровня. В госслужбе что-то похожее: твои решения, как правило, затрагивают огромное количество людей, степень ответственности несравненно выше. И если делать все правильно, то и результат очень значительный. Но сначала мне нужно построить такую компанию, которая сможет работать и развиваться и без моего участия. Хочется иметь личную финансовую независимость, чтобы этот вопрос не являлся аргументом при принятии решений, где и кем работать на госслужбе.
