Виктор Рубель - Тайные пси-войны России и Америки от Второй мировой до наших дней
Поскольку наша группа была в высшей степени профессиональной, первая из трех задач Комитета была приоритетной. Время от времени они раскритиковывали наши протоколы. Но большинство из представленных нами протоколов были одобрены Комитетом полностью, лишь с небольшим поправками или даже вовсе без таковых.
Второй задачей этого Комитета был негласный контроль за полномочиями — он хорошо выглядел на бумаге, но едва ли когда-то осуществлялся. Полагаю, этого и следовало ожидать, поскольку члены Комитета сами были профессионалами высокого уровня с активными личными карьерами, им некогда было заниматься подобной чепухой.
Главная деятельность Комитета по научному надзору была связана с его третьей задачей: критическим рассмотрением наших заключительных докладов. Как только наши конечные отчёты, отредактированные специалистами Стэнфордского исследовательского института, поступали в Комитет, их распечатывали и отсылали всем участникам Комитета. В некотором смысле, они должны были рассмотреть их, как будто бы отчёты были представлены научному журналу, главным редактором которого был член Комитета. Они делали свои пометки и, в конечном счете, сопровождали их комментариями в письменной форме непосредственно для технического представителя армейского Отдела по Контрактам. В нашем случае это был офицер в звании полковника, который специально был переведён в Президио — армейский военный городок в Сан-Франциско, — но чья обязанность состояла в том, чтобы весь рабочий день находиться в своём офисе в нашей группе в Стэнфордском институте. Мнения членов Комитета добавлялись к нашим заключительным докладам в качестве приложения.
В дополнение к их письменным мнениям у нас каждый год проходила двухдневная встреча, где мы представляли свои результаты и обсуждали их с членами Комитета, всей группой — как хорошие новости, так и плохие, которые на самом деле оказывались тоже хорошими. Будучи боевыми ребятами, мы выигрывали 85 % энергичных и иногда очень громких споров, но ещё лучшие новости состояли из тех 15 %, которые мы проигрывали. Наш научный «продукт», если можно так выразиться, резко улучшался. Мое взаимодействие с Комитетом по научному надзору и по сей день остаётся среди наиболее значимых моментов моей профессиональной и академической карьеры.
Чтобы проиллюстрировать одну из редких неприятностей, которые случались с нами, могу привести такой пример. Как-то раз мы пригласили профессора статистики Джессику Юте поработать с нами в качестве прикомандированного специалиста. За год её работы мы заметно улучшили наш метод анализа результатов путём использования более сложных статистических и математических методов, которые она нам рекомендовала. В это время одним из членов Комитета по научному надзору был глава отдела статистики одного из главных отделений Калифорнийского университета. Этот человек отклонил наш новый подход, не приводя никаких научных аргументов. Он просто заявил, что всё это слишком сложно и очень велика вероятность тонких ошибок, которые мы не в состоянии определить [23].
Дело обернулось так, что у меня оказалась возможность показать один опыт (тогда совершенно секретный) по оперативному дальновидческому просмотру, проведённый как тест для наших клиентов из Военно-воздушных сил. Целью был специальный ускоритель электронов высоких энергий, расположенный в Лоуренсовской лаборатории в Ливерморе в 75 километрах от Сан-Франциско. Естественно, у экспериментальной группы не было никакой информации о цели и её местоположении — на нашем научном языке это звучало как проведение «слепого» эксперимента. Визуальное соответствие было ошеломляющим! Но в дополнение к этому в этом примере Военно-воздушные силы обеспечивали 100 %_ ную «базовую правду», то есть они могли провести анализ, используя методы, которые мы развили и которые сходу были отброшены этим членом Комитета по научному надзору.
После презентации этот член Научного Комитета подошел ко мне и взволнованно объявил, что он понял! Конечно, я подумал, что он подразумевает статистический подход, но я оказался неправ. Этот один-единственный визуально ошеломляющий пример убедил его, что дальновидение реально существует. Позже я отвёл его в сторону на парковке и начал читать ему нотацию:
— Как вы могли! Джессика и наша команда работали год, расставляя все точки над i, чтобы подобрать самый лучший статистический анализ, а вы прямо с порога отбрасываете этот подход! С другой стороны, вы убеждаетесь в реальности дальновидения из-за единственного зрительного примера, который я даже не могу защитить ни статистически, ни научно.
Он притих. Этот пример показывает, что большинство из нас полагает, будто наука движется вперёд, основываясь на серьёзных научных аргументах и свидетельствах, и недооценивает эмоциональную компоненту научных экспериментов. Роберт Бартон в недавней своей книге «Будучи убеждённым» [24] написал, что современная нейробиология предполагает наличие в мозгу эмоциональных центров, которые активизируются, когда мы в чём-то убеждаемся. Мне показалось это удивительным, поскольку я предполагал, что научный способ мышления задействует исключительно участки мозга, отвечающие за логику и аналитику, и именно они приводят нас к убеждению в чём-либо. Может быть, этот вывод Бартона я и проверил на нашем члене Научного Комитета.
//__ * * * __//Проект размещения ракет MX
Насколько эффективна была работа по экстрасенсорному сбору информации в Международном Стэнфордском институте? Пример с проектом размещения ракет MX иллюстрирует это.
Обычно, когда продумывается новая военная политика, система вооружения или ход сражения, предложенная новая система критически оценивается. Часто собираются две команды, называемые «красными» и «синими», чтобы одна команда критиковала, а вторая соответственно поддерживала предлагаемый план. Нашу группу подрядили участвовать в красной команде, чтобы оценить предложение администрации Картера, а позже администрации Рейгана, по развёртыванию новой системы ракет MX.
Эти предложения по существу были вариациями на тему: нужно строить намного больше установок для запуска ракет, чем самих ракет, и непрерывно тайно перемещать ракеты из одного укрытия к другому — такая вот игра ядерными снарядами. Бюджет Конгресса первоначально оценил, что обеспечение двухсот MX ракет, постройка 5,800 укрытий для них и ввод в действие такой системы будет стоить 28,3 миллиардов долларов ежегодно вплоть до 2000 года. Триста ракет MX, мечущихся среди 8,500 укрытий, стоили бы уже 37,6 миллиардов долларов. Первый вариант предусматривал одну MX ракету на 29 укрытий, в то время как второй вариант планировал одну ракету для 28 укрытий.
В конечном счете, одобрена была идея «трека»: каждая ракета должна была перемещаться среди укрытий, расположенных на ответвлениях дорог от главной круговой дороги, по образцу «трека». Должны были установить пять таких образцов или групп, в каждой из 40 долин, расположенных в пустынях штатов Юта и Невада. Такая система позволила бы транспортёрам перемещать ракеты между установками в пределах 30 минут, чтобы вовремя избежать советских ракет уже после того, как они запущены. Треки предполагались около 56 километров в диаметре.
Дороговизна и сложность предложенной системы — показатели того, как серьезно рассматривала эту идею администрация Картера. Планировалось продвигать проект вперёд как можно быстрее. Предполагалось, что Воздушные силы США к 1980 году выберут участок для проверки оперативной базы ракет MX, включая их действие и испытание установок. Работа на треке и сооружение укрытий должны были начаться к 1983, а первый десяток MX с 230 укрытиями намечалось ввести в строй к 1986 году. При непрерывном перемещении ракет среди нескольких укрытий Советы не знали бы, куда нацелить свои ракеты, чтобы причинить наибольший ущерб способности США принять ответные меры.
Вопрос состоял в том, сможем мы поставить эту идею под угрозу или нет, то есть получится ли у нас просчитать, куда будет перемещаться ракета, используя аномальное восприятие. Если сможем, значит следует допустить, что и Советы тоже смогут, и тогда нам не выгодно вводить эту систему первыми.
Наше предложение, которое было в конечном итоге одобрено, включало следующие пункты утверждённых работ, на которые мы собирались тратить деньги в случае, если контракт будет предоставлен SRI:
• Принять в работу схему: одна ракета на 20 укрытий, определить статистику угроз MX-системе как результат неслучайного выбора аномально-когнитивных исследователей.
• Провести программу экранирования с участием более ста человек служащих SRI и других опытных операторов-дальновидящих, поставив одного исследователя на 20 экранирующих устройств и дав каждому участнику эксперимента по 100 попыток.
