Абел Аганбегян - Кризис: беда и шанс для России

Корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.

В период кризиса даже высокотехнологические и хорошо организованные компании находят значительные дополнительные резервы повышения производительности труда. Например, корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.

Такой же анализ стоило бы провести по потреблению тепла, электроэнергии, металлов, другого сырья и материалов, добиваясь за счет технических и организационных решений лучших результатов.

В 170 магазинах «Глория Джинс» внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями.

В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д.

С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор.

Результат — экономия средств плюс рост продаж.

Надо искать передовой опыт экономии средств. Например, на фирме «Глория Джинс» в ее 170 магазинах внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями. В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д. С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор, который не отсиживается в своем кабинете, а работает с потребителями. Результат — экономия средств плюс рост продаж. А ведь в подавляющем большинстве магазинов с утра до вечера определенное количество продавцов, когда идет поток потребителей, они не справляются с очередью, часть людей, видя очередь и толчею, уходят. И наоборот, в период малого наплыва посетителей этим продавцам попросту нечего делать, тем более что в магазине принято самообслуживание.

Контроль за прохождением платежей

В период кризиса важно установить жесткий контроль за прохождениями всех платежей. Рассчитавшись с кредиторской задолженностью, очень важно не допускать и дебиторской задолженности, проявлять жесткость в обращении с неплательщиками. Важно оперативно, сразу реагировать на те или иные отклонения от норм.

Но бывает по-всякому. Одним все эти меры помогают, другим нет. Подчас положение бывает столь серьезное, что при ограниченных возможностях попросту невозможно прикрыть дыру больших заимствований. Если не найти чего-то чрезвычайного, то грозит банкротство. В этом случае можно пойти на достаточно рискованный шаг — продать долю в бизнесе заинтересованным людям или организациям. Бывает, что, найдя правильных людей, можно не только не отступить назад, а наоборот, создать условия для рывка вперед, используя преимущества и возможности нового собственника. Речь идет, естественно, о российском и о возможном иностранном стратегическом инвесторе. Можно продать и часть какой-либо ветви бизнеса. Например, банкам нужен оборот денежных средств, а у вас фирма по производству одежды с десятками магазинов. Банкам не нужна доля в фирме одежды, но они с удовольствием купили бы долю и управление денежными потоками в магазинах.

Самый главный ресурс в период кризиса — это время. Упустил время — проиграл. Все действия надо делать, когда кризис только разворачивается. Тогда еще можно продать непрофильные активы, реструктурировать займы, о многом договориться, провести реорганизацию активов и т. д. Когда кризис в разгаре, когда наступила общая беда, люди не знают, чего ждать завтра, и договариваться, действовать приходится уже совсем в другой обстановке. Все усложняется в десятки раз. Поэтому решительность, быстрота в принятии решений, четкое и жесткое выполнение этих решений в кратчайший срок — прежде всего это стоит во главе угла.

У многих предприятий, когда возник кризис, имелись нереализованные запасы. Надо было немедленно их значительно уценить, как можно быстрее продать, освободить склад, если он ваш — сдать его в аренду, если не ваш — отказаться от аренды и т. д. А можно неделями обсуждать, насколько снизить цены, пытаться не прогадать, бороться за каждую копейку, которую можно заработать, продав ту или иную продукцию, и при этом потерять миллионы из-за того, что с каждым днем, с каждой неделей спрос падает и эту продукцию сбыть все труднее, приходится понижать и понижать цену, и все равно никто не берет, и склад не освобождается. То же самое с продажей непрофильных активов, отдельных объектов и частей бизнеса, без которых можно обойтись и легче выжить.

Если решили продавать — надо продавать незамедлительно. Если решили завод закрыть, обосновали, надо немедленно закрыть, а не рассусоливать это по месяцам. Главный выигрыш в период кризиса — это выигрыш времени. Выигрыш времени во всем, и с точки зрения того, что надо начинать антикризисные меры как можно раньше, и что нужно тратить минимум времени на анализ согласований и принятие решений. И поэтому в период кризиса владельцы бизнеса часто возвращаются в виде генеральных директоров и начинают заниматься повседневными делами, а не только стратегическими вопросами. Тогда, естественно, быстрее и легче принимаются решения. Известный олигарх О. Дерипаска, как известно, возвратился в руководство РУСАЛом. Другой собственник — А. Абрамов — возвратился на пост директора Ев-раз-Групп, и примеры можно продолжить.

В период кризиса много директоров и начинают заниматься повседневными делами, а не только стратегическими вопросами. Тогда, естественно, быстрее и легче принимаются решения. Известный олигарх О. Дерипаска, как известно, возвратился в руководство РУСАЛом. Другой собственник — А. Абрамов — возвратился на пост директора Евраз-Групп.

В период кризиса надо стараться нивелировать, отсрочить, где это возможно, реструктурировать проблемные активы, сглаживать трудности, смягчать их, постепенно избавляться от них. Если у вас комплексный бизнес и есть проблемный банк, часто бывает лучше сразу избавиться от него, даже заплатив за это высокую цену, чем пытаться его спасти, месяцами покрывая его задолженности, выбивая из других долги этого банка. А в это время ваш основной бизнес может действительно прийти в упадок.

Кризис — это время, когда надо решать быстро, так, как Александр Македонский: когда ему предложили развязать замысловатый узел, который никому не удавалось развязать, он попросту его разрубил. И это было единственно правильное и быстрое решение. Именно такие решения надо находить.

Политика постепенной минимизации представляется опасной. Нельзя сначала сократить коллектив на 5 %, потом спустя два месяца опять начать сокращать на 10 % и т. д.

Необходимо оценить ситуацию, посмотреть западные аналоги и принять решение — сократить расходы на этот офис, например, в 2 раза, и за 2–3 месяца это осуществить, сплотив оставшийся наиболее квалифицированный коллектив и мобилизовав его на активную антикризисную работу.

Политика постепенной минимизации представляется опасной. Нельзя сначала сократить коллектив на 5 %, потом спустя два месяца опять начать сокращать на 10 % и т. д. Нельзя устраивать постоянные длительные реорганизации. Надо один раз сразу быстро решить и сделать, причем сделать кардинально. Если фирма оказывает те ли иные услуги, например консультационные или инвестиционные, и имеет годами расширяющийся штат, многочисленные службы, обслугу и т. д., то надо оценить, посмотреть западные аналоги и принять решение — сократить расходы на этот офис, например, в 2 раза, и за 2–3 месяца это осуществить, сплотив оставшийся наиболее квалифицированный коллектив и мобилизовав его на активную антикризисную работу.

Борясь с трудностями, негативными тенденциями, с другой стороны, надо по максимуму воспользоваться преимуществами, которые дает кризис. В связи с укреплением курса доллара резко выросла конкурентоспособность наших товаров по отношению к импортным товарам из дальнего зарубежья. Надо максимально воспользоваться этим и попытаться дополнительно принудительно вытеснить эти импортные товары с рынка, заняв их долю на рынке и закрепившись в этой доле. При кризисе снизились цены на недвижимость, землю, аренду, многие услуги и товары, и этим надо быстрее в максимальной степени воспользоваться.