Эксперт Эксперт - Эксперт № 02 (2013)

— Как компании следует наращивать собственный капитал?

— Здесь речь и об альтернативных банковским кредитам источниках роста. Если следовать общепринятым западным нормам, основным источником роста служит акционерный капитал. То есть рынок долевого капитала во всем мире является основой приращения масштабов собственного финансирования. Это прямо противоположно ориентации на кредитование. Но российские предприниматели не понимают всей важности статуса открытого акционерного общества для развития компании. Поэтому они страшно боятся выхода на фондовый рынок. Конечно, это риски размывания, консолидации капитала в других руках. К тому же сам фондовый рынок должен быть эффективным. У нас же он не такой, он нетранспарентный, неликвидный, ему не уделяют внимания на государственном уровне. Но даже если кто-то решается на IPO, чаще всего это способ перераспределить капитал и получить назад вложенные средства. Я это наблюдаю постоянно у наших слушателей.

Второй источник наращивания собственного капитала — нераспределенная прибыль. В условиях развития следует соблюдать одно простое правило: норма накопления должна быть стопроцентной. Если хочешь расти, пойми раз и навсегда: ни одной копейки из полученной прибыли ты не имеешь права забирать. Я знаю компании, которые всю прибыль вкладывают в развитие, это тот же средний бизнес, во главе которого стоят люди, любящие свое дело. Однако у нас мало кто понимает, как работать с нормой накопления, ее еще называют нормой капитализации, или капитализацией прибыли. Так вот, в любом случае это некая пропорция, которая устанавливается априори, до начала производственного процесса. Эта функция принадлежит финансовому директору, и сколько прибыли направить в баланс на увеличение собственного капитала — 25, 50 или 75 процентов — абсолютно волевое решение. Это называется финансовой стратегией.

А многие компании выводят деньги в офшоры, выплачивают дивиденды — все, что угодно, ничего не оставляя здесь. Как только мне говорят про выплату дивидендов в фазе роста — а это типичная картина, — я сразу понимаю, что ни о каком развитии данная компания не мыслит. Или за этим стоит полное непонимание принципов дивидендной политики. Я своим ученикам «открываю мир», рассказывая элементарные, на мой взгляд, вещи о том, что необязательно выплачивать дивиденды в денежной форме. Во всем мире оплата дивидендов происходит в натуральной форме. В российских законах записано, что оплата в натуральной форме — это оплата продукцией и услугами компании. Понятно, почему полотенца и хрусталь выставляются на дороге. Но это неправильно. Когда дивиденды платят акциями дочерних компаний или акциями диверсифицированного портфеля, это и есть натуральная форма, очень популярная в мире, которая позволяет компании сохранять лицо и в то же время реализовывать принципы финансовой стратегии.

А еще очень важно научиться правильно рассчитывать прибыль.

— А что, и с этим есть проблемы? Вроде бы нетрудно посчитать.

— Это огромная проблема правильного отражения прибыли. Концепция бухгалтерского учета, основанная на начислениях, на которую опирается РСБУ, — это концепция 1970-х годов. К тому же в этой системе вся отчетность формируется под налоги, и бизнес, конечно, пытается минимизировать то, что называется прибылью, — это просто катастрофа. Нужно ускорить переход на МСФО, чтобы понять и увидеть реальную картину финансового состояния компании. Потому что современные финансы построены на концепции денежных потоков. И вместо прибыли во главу угла встает операционный денежный поток. Это показатель, по которому независимые рейтинговые агентства определяют кредитоспособность, он отражает финансовую гибкость компании. И для этого существует набор алгоритмов, которые в рамках традиционного финансового менеджмента не срабатывают. Это другая ментальность, иные принципы принятия решений и обоснования этих решений.

— Что именно меняется в принятии финансовых решений?

— Оценка денежных потоков раскрывает реальную способность компаний погасить кредиты. Да, могут быть кассовые разрывы, нужен платежный календарь, но компания работает с операционным денежным потоком. Если он больше нуля, то компания платежеспособна по обязательствам. Эти тонкости еще не внедрены в систему управления. В результате у бизнеса огромное количество денег просто иммобилизовано. Люди не понимают, где деньги лежат. Про запасы я молчу — они покупают полуфабрикаты, сырье, материалы впрок. Впрок! Потому что инфляция, говорят они мне, завтра будет дороже. Так что там немереное количество денег лежит. Они не понимают, что такое эффективность денег, природу их не понимают.

Ведь как у нас оценивается ликвидность. Есть традиционный коэффициент ликвидности для оценки кредитоспособности. Если он выше трех — они счастливы. А их надо уволить завтра же. Потому что этот коэффициент — результат ошибки перевода советских времен. Дело в том, что коэффициент ликвидности был в свое время переведен с английского одновременно и как коэффициент покрытия. Но коэффициенты покрытия — это совсем другая система коэффициентов. И сегодня кредитоспособность компании определяется у нас по ликвидности, а не по покрытию. Чем выше ликвидность, тем якобы больше кредитоспособность. А в числителе ликвидности — запасы, дебиторка, деньги. Значит, для того, чтобы получить кредит, нужно увеличить дебиторку и запасы и перекачать на свой расчетный счет огромное количество кэша. Это катастрофа.

— Что собой представляют коэффициенты покрытия?

— Они измеряют реальные финансовые риски компании. Но это совсем не ликвидность. Это соотношение операционных доходов с процентными платежами, то есть наличие реальных денег, которыми компании могут закрывать свои обязательства. Для признания компании кредитоспособной операционный доход должен превышать ее обязательства по процентам в шесть раз. Сегодня по коэффициентам покрытия ни одна из российских компаний кредит взять не может — операционный доход у всех отнюдь не шесть, а максимум два. После перехода на отслеживание денежных потоков они более или менее начинают понимать, сколько должны зарабатывать. А это прибыль плюс амортизация как минимум, и чем больше амортизация, тем выше кредитоспособность. Это называется «денежный поток банкира». Он на эту амортизацию смотрит, прогнозируя, что предприятие может ему отдать. EBITDA — это прообраз операционного денежного потока.

Впрочем, у нас и без освоения современных концепций проблем хватает.

— Каких именно?

— Наши руководители не знают, как привнести управленческий, или стоимостный, учет, они до сих пор ему сопротивляются и задают мне на вебинарах вопросы о его нужности. Но это азы финансового менеджмента, иначе невозможно снизить затраты, потребность в рабочем капитале.

— Простите, а что такое « рабочий капитал»?

— Рабочий капитал — это запасы плюс дебиторка минус кредиторская задолженность. У нас этой структуры в финансовом менеджменте нет, но ее учет дает возможность совершенно по-другому управлять ликвидностью. Простой пример: для того, чтобы рассчитывать на хорошую ликвидность, нужно снижать потребность в рабочем капитале. То есть снижать дебиторскую задолженность и запасы и увеличивать кредиторскую задолженность. По сравнению с традиционными представлениями с точностью до наоборот. Это очень важно при прогнозе денежных потоков и построении на их основе инвестиционных решений. Кстати, с кредиторской задолженностью у нас совсем беда. Она перевернута с ног на голову: в Законе о банкротстве за каждый пункт превышения кредиторки выше определенного уровня предусмотрено уголовное наказание. А во всем мире это источник скрытого финансирования. Вообще-то снижение потребности в рабочем капитале — кропотливое дело, и у нас этой культуры детализированных, постатейных программных проработок нет. Поэтому с началом рецессии доход падает.

— С чего обычно начинают снижать потребность в рабочем капитале?

— В первую очередь следует снижать собственную заработную плату и премии, а также зарплату административно-управленческого персонала и персональных водителей, расходы на командировки. Это колоссальная проблема и нагрузка для финансового директора, ведь он должен определить квоту этих затрат, съедающих очень большую прибыль. Но как объяснить это топ-менеджерам? И тут опять мы обращаемся к опыту современной западной системы. Вместо обычной бухгалтерской прибыли предлагается считать экономическую прибыль — EVA (economic value added: доход, полученный компанией за вычетом стоимости финансирования ее капитала). Все компании живут по критерию EVA: она больше нуля — значит, командировка будет, меньше нуля — ценность компании разрушается, значит, топ-менеджеры не справились со своей задачей. И зарплата топ-менеджеров, очень обременительная в структуре расходов, определяется наличием положительной EVA. EVA — это попытка уловить собственно вклад топ-менеджеров в прирост ценности компании.