Добыча: Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть - Дэниел Ергин
Время шло. Келлер все еще ждал, думая о своем рискованном предложении, когда зазвонил телефон. Это был Джимми Ли. В его голосе звучало деланное равнодушие. «Привет, Джордж, – сказал он. Наступила пауза. – Ты только что купил нефтяную компанию».
У Келлера лихорадочно мелькнула мысль, что он чувствует себя как человек, который впервые в жизни захотел купить дом и затем, к своему удивлению, обнаружил, что этот дом теперь ему принадлежит. «Дом» стоил $13,2 млрд. Правление Gulf сочло благоразумным принять предложение Chevron с выплатой всей суммы денежными средствами. Акционеры окажутся в лучшем положении. И это был конец компании Gulf Oil. Спиндлтоп, Гаффи и Гейли, семья Меллонов, Кувейт и майор Холмс – все это было позади. Это была уже история.
Андерсон отнесся к проигрышу ARCO философски. Он никак не мог предположить, что Chevron дойдет до $80. Его абсолютный лимит был $75. «Мы считали, что зависнем примерно на одинаковой цене, – сказал он. – Но уж если проигрывать, то гораздо легче при большей разнице цен. Противно проигрывать при разнице в один доллар за акцию».
Что касается Пикенса, то он считал, что это была великая победа для акционеров: в результате его усилий неэффективный менеджмент был лишен возможности по-прежнему выбрасывать деньги на ветер в тщеславной погоне за славой. За прошедшие с начала его кампании месяцы цена акций Gulf поднялась с $41 до $80, а суммарная рыночная капитализация возросла с $6,8 млрд до $13,2 млрд, давая акционерам Gulf прибыль в $6,5 млрд. «Эти $6,5 млрд никогда бы не были сделаны, если бы на арене не появились Mesa и GIG», – сказал Пикенс. Права акционеров восторжествовали. Гнался ли Пикенс за быстрой прибылью или же лелеял мечту стать менеджером высшего ранга в крупной международной компании, но его Gulf Investors Group получила $760 млн прибыли, из которой $500 млн отошли Mesa. После вычета налогов это составило как раз те самые 300 млн, которые Mesa так отчаянно стремилась получить летом 1983 г. Как говорил Пикенс, эти деньги были Mesa страшно нужны.
Первой реакцией Джимми Ли было чувство огромного облегчения. Все закончилось, правление проголосовало единогласно, что намного уменьшило вероятность обращения акционеров в суд. Он сразу же отправился в поездку по стране, чтобы встретиться со служащими компании и поддержать их уверенность в будущем. А затем усталость взяла свое. Навалилась апатия, иногда доводившая его чуть не до слез. «Я никогда и подумать не мог, что Gulf перестанет существовать, – сказал он однажды. – Это была вся моя жизнь, вся моя карьера. Мысль о том, что его больше нет, меня не покидает».
Gulf слилась с Chevron, и Джордж Келлер ни разу не пожалел о $80 – цене, которую он проставил в последний момент. Chevron заплатила за компанию совсем не завышенную цену. «Это была удачная покупка, – сказал Келлер несколько лет спустя. – Мы приобрели такие активы, какие прежде не выставлялись на продажу». Тогда почему же компания Gulf оказалась в беде? «Она пренебрегла своим положением, которое было достаточно прочным, – ответил Келлер. – И она напрасно надеялась на великое чудо. Это было равносильно поездке в Лас-Вегас, вместо того чтобы строить будущее в своем городе. И она проиграла и там, и там». Что, конечно, могло случиться с любой крупной нефтяной компанией в той лихорадочной атмосфере, которая установилась после нефтяных потрясений 1970-х гг. Но компания Gulf заплатила максимальную цену[575].
Акционерная стоимость
Тем не менее Пикенс так и не угомонился: одно за другим он сделал предложения купить акции Phillips, правление которого находилось в Бартлсвилле, штат Оклахома, и Unocal из Лос-Анджелеса. Что касается Phillips, то за Пикенсом вплотную следовал весьма активный финансист с Уолл-стрит Карл Айкан, который уже прибрал к рукам Trans World Airlines. Обе компании, однако, устояли, отразив силами своих правлений попытки поглощения. Они залезли в долги, что позволило им выкупить акции по гораздо большей цене, чем до нападения, и увеличить таким образом выплаты акционерам. Но в обоих случаях Mesa получила значительную прибыль. Громкие требования заботиться об акционерной стоимости, по-видимому, теряли популистскую привлекательность у их держателей. После того как Unocal вышла из схватки целой, ее председателю правления Фреду Хартли позвонил Арманд Хаммер из компании Occidental и поздравил с победой, сказав, что он заслуживает Нобелевской премии за доблесть. Даже такая крупная интегрированная компания, как ARCO, понимала, что в финансовой атмосфере середины 1980-х и она может оказаться объектом нападения или очередного Пикенса, или его самого. «Мы были легкой добычей, – сказал Роберт Андерсон, – пока не подтянули цену акций ближе к стоимости нашей компании». Так ARCO провела своего рода самоприобретение, выкупив на заемные средства свои акции по более высокой цене и одновременно резко консолидировав операции и сократив численность служащих.
В следующие несколько лет реструктуризация путем слияний и поглощений даже среди гигантов нефтяной промышленности продолжалась. Royal Dutch/Shell заплатила $5,7 млрд за 31 % Shell Oil U.S.A., которая ей раньше не принадлежала. Для главных исполнительных директоров в Гааге и Лондоне это представлялось наилучшим вариантом из всех доступных им инвестиционных возможностей. British Petroleum уже работала совместно со Standard Oil of Ohio, созданной Джоном Рокфеллером и ставшей основой его Standard Oil Trust, для обеспечения возможности перекачки аляскинской нефти в Соединенных Штатах. В результате аляскинской сделки BP получила 53 % Sohio, а сама Sohio стала ее отделением в Америке. Но вялая и чрезвычайно дорогая программа поисковых работ, проводившаяся Sohio, а также фиаско в Муклуке вызвали у BP недовольство ее менеджментом, и она, выплатив другим акционерам свыше $7,6 млрд, полностью приобрела эту компанию и таким образом получила полный контроль над огромным потоком средств с Аляски.
В обстановке слияний и поглощений не привлекала к себе особого внимания, по крайней мере до начала 1990-х гг., лишь одна компания. Это была Exxon, которая в 1970-х сильно пострадала, сделав ряд неудачных приобретений. Два из них даже попали в список пяти самых неудачных, опубликованный Fortune. Миллиард долларов, напрасно потраченных за два года на программу разработки сланцев в Колорадо, также подействовал на нее отрезвляюще. Exxon пришла к выводу, что не может адекватно расходовать весь свой денежный поток на поисковые работы
