Джеймс Уотсон - Избегайте занудства

Между спортом и передовыми научными исследованиями есть немало общего. Настоящие звезды того и другого — люди молодые, а не средних лет, хотя иногда и случается, что человек старше сорока способен по-прежнему быть грозной силой с ракеткой перед сеткой или с мелом у доски. Долго работать научным менеджером может только тот, кто находится в постоянном поиске талантливых новичков, способных вывести игру на новый уровень. В научных учреждениях, где среднему возрасту сотрудников позволяют постепенно ползти вверх, неизбежно становится скучно. Однако понижать средний возраст сотрудников за счет строительства новых зданий и создания новых мест — это не то, что вам нужно. Если в тех зданиях, что постарше, не кипит жизнь, в них как в трубу начинают вылетать денежные средства. Так же важно для хорошего менеджера понимать необходимость отправлять на пенсию тех ученых, которые перестали попадать по мячу. Только те, кто постоянно обновляет себя, принимая новый образ мышления, могут достичь среднего возраста, по-прежнему работая с вами.

4. НЕ МЕНЯЙТЕ ИГРОКОВ ПОСРЕДИ СЕЗОНА

После того как вы взяли на работу ученого, дайте ему (или ей) полноценную возможность перебросить мяч через сетку. Сильные удары обычно начинают получаться только после того, как человек отыграет от трех до пяти сезонов. Если вы будете ценить ваших игроков в зависимости от того, кто в лучшей форме на этой неделе, это только подорвет командный дух. Последовательность и постоянство — вот способ добиться от ваших игроков наилучших результатов. В этом отношении управление научной работой других радикально отличается от выполнения собственной научной работы. Как ученый, вы вполне можете извлечь пользу из быстрых перемен курса, пока не определится ваш правильный путь.

5. ПРОСИТЕ СОВЕТА ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫ ЕМУ ПОСЛЕДУЕТЕ

Не отвергайте задним числом совета, полученного от коллеги, которого вы глубоко уважаете. Если проницательный друг советует вам нанять одного из лучших своих студентов или постдоков, считайте, что вам повезло, и просто сделайте это. И напротив, никогда не просите совета у человека, чьи взгляды на науку чужды вашим собственным. Те, кого рекомендуют такие люди, разделяют их ценности, а не ваши.

6. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПОЖЕРТВОВАНИЯ НА ФИНАНСИРОВАНИЕ НАУКИ, А НЕ ЗАРПЛАТ

Общее правило таково: лишь самая минимальная часть бюджета любого исследовательского учреждения должна идти на зарплаты старшим сотрудникам. В условиях нормального финансирования те, кто остался успешными учеными, неизменно получают гранты, с избытком покрывающие их собственные нужды. Доходы от пожертвований лучше использовать для поддержки ученых в начале их карьеры, когда получаемые ими гранты обычно не соответствуют их научным потребностям. Наука — не государство всеобщего благоденствия: подкармливания молодых до тех пор, пока они не научатся кормиться сами, служит общей пользе, а неспособность отбирать лучших в свое стадо — нет.

7. ДАВАЙТЕ ВЕДУЩИМ УЧЕНЫМ ПОВЫШЕНИЕ БЫСТРЕЕ, ЧЕМ ОНИ ЭТОГО ОЖИДАЮТ

Быстро повышая лучших работников, вы неизбежно сокращаете ту часть бюджета, которая могла быть потрачена на не самых ценных сотрудников. Будьте щедры к тем, кого вы цените: прибавка к зарплате, не покрывающая скорость инфляции, повсюду служит знаком, что пора искать работу в другом месте.

8. НАЗНАЧАЙТЕ КАК МОЖНО МЕНЬШЕ ПРИЕМОВ

Когда кто-то из сотрудников заглядывает к вам в кабинет или звонит, чтобы записаться к вам на прием, узнайте сразу, что ему или ей нужно. Вы сможете избежать траты как своего, так и их времени, если немедленно ответите "да" на просьбу о каком-то оборудовании или какой-то ставке, если они в этом действительно нуждаются. Даже если вам придется пообещать деньги, которых у вас нет, сделайте это. В ваших интересах, чтобы сотрудники заботились исключительно о своей работе, а не о том, как понравиться вам. Любой из моих сотрудников ясно представлял себе, на каком он у меня счету — я поддерживал всех, кого хотел у себя оставить.

9. НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ ПОКАЗАТЬ СВОЕ НЕДОВОЛЬСТВО

Когда кто-либо из ваших работников говорит какую-нибудь глупость или как-то иначе заставляет вашу кровь закипеть, выскажите свое возмущение немедленно. Не злитесь про себя, чтобы только самый близкий человек узнал о вашем недовольстве. Это вредно для вашего здоровья и на самом деле нечестно по отношению к тем, чье поведение вас оскорбило. Они, должно быть, уже опасаются, что у них большие неприятности, и, естественно, предпочли бы ответить на вашу критику сразу, а не когда-нибудь потом. Когда такие неприятные разговоры откладываются, у человека возникают терзания, которые начинают жить собственной жизнью и сеют семена раздора. Это непродуктивно. Может даже оказаться, что это вы были не правы. Если так, то извинитесь так же быстро, как рассердились. Способность время от времени делать глупости простительна, неспособность признавать их — нет.

10. ОБХОДИТЕ ТЕРРИТОРИЮ

Ваши сотрудники будут редко приходить в ваш кабинет, чтобы сообщить вам о надвигающейся проблеме. Страшная правда откроется вам только тогда, когда сук уже сломается. Чтобы быть впереди, лучше всего посвящать часть каждого дня обходу территории. Это позволит вам встречать работников, занимающих невысокую ступень в иерархии лаборатории, и благодарить их за факт их существования улыбкой или словом одобрения. Столь же важно заглядывать в лаборатории по вечерам и по выходным. Лаборатории, в которых работают только в дневные часы по будням, вероятно, бесполезны, в то время как сотрудники, стоящие за лабораторными столами днем в субботу, обычно находятся там не затем, чтобы убить время.

Глава 15. Навыки, сохраненные во время вынужденного ухода из Гарварда

В мои первые годы в должности директора лаборатории в Колд-Спринг-Харбор я вовсе не был ее главным добытчиком денег. Эдвард Пуллинг, президент Лонг-Айлендской биологической ассоциации, считал, что это его функция. Он жил на расстоянии не больше мили и часто заглядывал, чтобы провести для потенциального щедрого соседа экскурсию по лаборатории. В начале 1972 года Эд и другие руководители Лонг-Айлендской биологической ассоциации взяли на себя задачу добыть для лаборатории в наступающем году 250 000 долларов. Эти деньги позволили бы нам утеплить Блэкфорд-холл, чтобы он круглый год служил нам столовой, сделать вторую пристройку к лаборатории Джеймса для работ с культурами клеток и купить красивый викторианский дом на Бангтаун-роуд, по дороге к песчаной косе, чтобы использовать его как жилье для постдоков. Эд полагал, что нанимать для помощи в добывании денег профессионала было бы пустой тратой времени и средств. Его знакомые хотели от него только одной гарантии — что их деньги пойдут на хорошее дело. Моя миссия состояла в том, чтобы быть под рукой, когда Эд находил перспективного благотворителя. Эд нашел кого-то весьма многообещающего, когда счел нужным разыскать меня и Лиз, проводивших в конце июня небольшой отпуск к северу от Сан-Франциско. Из телефонной будки в Инвернессе по дороге в Пойнт-Рейес я подтвердил, что мы уже вернемся в следующую среду, когда он привезет на экскурсию по нашей лаборатории Чарльза Робертсона. Некоторое время назад жена Чарли умерла, и он искал, какой бы организации подарить свое имение, расположенное минутах в десяти езды, на Бэнбери-лейн в Ллойд-Харбор. Эд взволнованно сообщил мне, что несколько лет назад Робертсоны сделали самое большое на тот момент пожертвование в пользу Принстонского университета — 35 миллионов долларов. Источником их богатства была семья Мари, Хартфорды, — они начали с единственного магазина А&Р в нижней части Манхэттена, но в течение двух поколений число магазинов выросло примерно до четырнадцати тысяч по всем Соединенным Штатам и Канаде. В начале Второй мировой войны Хартфорды были пятыми в списке самых богатых семей Соединенных Штатов. Пожертвование Чарли и Мари в пользу Принстона было объявлено анонимным, но когда возникли слухи, что за новой общественных и международных дел школой Вудро Вильсона стоит ЦРУ, им пришлось публично признаться, чтобы у этого пожертвования не было дурной славы.