Гарри Оппенгеймер: бриллианты, золото и династия - Michael Cardo
Более энергичные реверансы прозвучали не извне, а изнутри. Джон Шлезингер вскоре выразил в HFO свое беспокойство по поводу явного нежелания Anglo принимать "сколько-нибудь значимое участие" в британском бизнесе Шлезингеров.⁹² Он считал, что Мэнди Моросс плохо обращается с высшим руководством Anglo, особенно с Гэвином Релли. "Мэнди, без сомнения, самый целеустремленный человек из всех, с кем я когда-либо сталкивался, но вместе с этим он обладает значительной чувствительностью и потребностью в том, чтобы ему позволяли заниматься делом", - жаловался Шлезингер.⁹³ При всей своей деловой утонченности Моросс имел репутацию грубияна. Дональд Гордон, великий основатель страховой компании Liberty Life, заключал сделки с Джоном Шлезингером в 1960-х годах; будучи младшим партнером, он считал Моросса высокомерным и снисходительным.⁹⁴ Оппенгеймер с готовностью признал "способности и решительность Мэнди", но считал, что сын IW заблуждается. Приступая к слиянию, Anglo видела свою роль в качестве пассивных акционеров и "спящих партнеров", однако от корпорации требовали выделения значительных денежных сумм и принятия на себя больших и неопределенных рисков.⁹⁵ Все компании Шлезингера столкнулись с трудностями, заметил Оппенгеймер. Wesbank приходилось покрывать безнадежные долги в "совершенно ненормальных масштабах", а African Eagle была чрезмерно увлечена развитием недвижимости.⁹⁶ Отношения ухудшились. Моросс подал заявление об отставке из совета директоров Rand Selection Insurance Holdings после того, как руководители Anglo наговорили ему гадостей.Оппенгеймер отказался принять его, но с трудом скрыл свое раздражение: "Было бы глупо притворяться, что наша... сделка получилась совсем не такой, как мы все надеялись, и некоторое чувство разочарования со стороны каждого естественно и неизбежно"⁹⁸ Главное было "работать вместе" и поставить Schlesinger Organisation на прочную основу. Однако разногласия между двумя организациями оказались непримиримыми. Недовольство перешло в раздражение, и в феврале 1976 года под заголовком "Почему Мэнди угрюма" журнал The Economist заявил, что "предстоящий развод" Anglo с Schlesinger Organisation оставляет "ужасно много беспорядка, который нужно привести в порядок".⁹⁹ В Южной Африке Schlesinger res publica распалась. Моросс ушел, чтобы создать компанию AIM Management Group, которая стала одним из крупнейших игроков в индустрии взаимных фондов США. Компания Sorec Ltd была включена в состав Amaprop. Страховые компании были поглощены в Anglo American Life, которая позже слилась с Southern Life. Самым важным событием стало решение Anglo обменять Wesbank на 15 % выпущенного акционерного капитала Barclays National Bank.¹⁰⁰ Приобретя эту долю, Anglo помогла Barclays противостоять критике, связанной с исключительным иностранным владением. Anglo также подготовила почву для последующего выкупа Barclays. Между тем прочные связи группы со Standard Bank и Nedsual заложили основу для мощного альянса и послужили возведению финансовой стены, казавшейся "неприступной для атаки финансовых интересов африканеров".¹⁰¹
Структура, культура и преемственность
К 1976 году компании из группы Anglo доминировали во всех отраслях южноафриканской экономики, за исключением сельского хозяйства. Все пять крупнейших горнодобывающих компаний были инвестиционными компаниями Anglo. В обрабатывающей промышленности Anglo либо контролировала, либо имела значительную миноритарную долю в пяти из десяти крупнейших промышленных предприятий. Группа владела двумя из десяти крупнейших компаний в сфере недвижимости. В строительстве созданная Anglo компания LTA конкурировала за долю рынка с Murray & Roberts. В финансовой сфере Anglo укрепила свои связи с Barclays National Bank, Standard Bank и Nedsual; группе также удалось взять под свое крыло одну из трех крупнейших в стране страховых компаний African Eagle.¹⁰²
Ошеломляющая скорость роста Anglo, связанная с ее диверсификацией в каждый уголок экономики, означала, что группа росла "как Топси", по словам Гэвина Релли.¹⁰³ Поскольку Оппенгеймер считал, что излишнее администрирование приводит к раздуванию расходов и отвлекает от духа предпринимательства, он не был "человеком управления". Но к 1970-м годам он осознал, что многие корпоративные механизмы Anglo стали излишними или устаревшими. Корпоративную и финансовую структуру группы необходимо было привести в соответствие с требованиями времени. Подход к управлению персоналом и административной работе должен был стать более профессиональным. Соответственно, по мере того как Оппенгеймер расширял империю Anglo American, он руководил параллельным процессом консолидации и реорганизации корпораций. В основном этим занимался Гэвин Релли после своего возвращения в Йоханнесбург из Канады. В середине 1970-х годов были реорганизованы подразделения Anglo, занимающиеся добычей золота, угля и оказанием корпоративных услуг. В 1977 году Anglo объединилась с Rand Selection Corporation в результате сделки, спонсором которой выступила De Beers. Договорное участие Rand Selection в новом бизнесе Anglo оказалось в некотором роде обузой, поскольку у альтер-эго Anglo не хватало ресурсов для его реализации. Хотя инвестиции Anglo и Rand Selection были во многом одинаковыми - и, следовательно, их дивидендный поток на пропорциональной основе был схожим, - у Rand Selection не было прибыльного управленческого бизнеса Anglo, чтобы генерировать поток доходов. Кроме того, после распада брака с организацией Шлезингера Rand Selection осталась без какого-либо особого смысла существования. Слияние Anglo и Rand Selection, тем не менее, привело к серьезным изменениям в структуре группы: De Beers стала крупнейшим акционером Anglo.
Другой стороной организационной монеты была "децентрализация 44 Main Street".¹⁰⁴ Долгосрочное планирование, если оно имело место, традиционно было прерогативой Эрнеста Оппенгеймера и его сына. Обычно оно проводилось в святилище Брентхерст, где спокойствие садов располагало к созерцанию. Лишь в последние годы председательства ХФО высшее руководство Anglo стало ежегодно собираться в Мбулве, старом поместье Чарльза Энгельхарда, чтобы более формально рассмотреть планы подразделений, которые могли иметь долгосрочные последствия для целостности группы. Будучи председателями совета директоров, Эрнест и Гарри принимали непосредственное участие в повседневном процессе принятия решений для всей группы. Однако по мере расширения Anglo стало невозможно принимать все решения в центре. Поэтому большая степень ответственности была передана руководителям операционных подразделений. Им была предоставлена свобода действий по созданию нового бизнеса, в то время как HFO сохранил за собой окончательный контроль над стратегией группы, инвестициями и разработкой политики, и эту роль разделяли и поддерживали члены исполнительного комитета Anglo. В 1974 году был создан операционный комитет (Opco), председателем которого стал Релли, а по бокам от него - Джулиан Огилви Томпсон и Гордон Уодделл. Он взял на себя ответственность за повседневное управление организацией в части развития персонала, финансов и управления показателями операционных подразделений (и компаний группы) в сравнении с их бюджетами.¹⁰⁵ Opco сформулировал методы большей децентрализации полномочий операционных подразделений и работал над лучшей интеграцией их технических и административных функций.
Если организационная и групповая структура Anglo претерпела нечто вроде революции во время пребывания HFO в должности, то ее институциональная культура, казалось, застыла в аспиде. Когда в 1974 году
