А. Ходоренко - 10 гениев бизнеса

Десять лет назад, еще до создания DirecTV, Мердок сидел в том же самом кабинете на конференц-связи с тремя другими гигантами масс-медиа: Бобом Райтом, президентом NBC, принадлежащей General Electric Co., председателем правления Cablevision Чаком Доланом и генеральным директором Hughes. Обсуждалось, как эти четыре компании «собираются раскрутить новую великую услугу, пока проект еще не стартовал», – вспоминал Мердок. Предполагалось, что совместное предприятие будет называться Sky Cable и спутниковое телевидение будет транслироваться на весь мир.

О создании совместного предприятия было объявлено в феврале 1990 года, планировалось, что оно начнет работать в конце 1993-го. Каждая из компаний уже вложила значительные средства в кабельное телевидение, радио, спутниковое телевидение и киностудии. Но Sky Cable был рассчитан на семьи, в которых еще нет кабельного телевидения или места для установки спутниковой тарелки, или денег на ее покупку. Одновременно Sky Cable обладал достаточным потенциалом, чтобы вытеснить обычное кабельное, а также сетевое вещание самой NBC и Cablevision. Тогда президент NBC заявил: «С таким набором услуг можно удовлетворить любую аудиторию. Потребность в более избирательно программируемых каналах действительно существует. NBC останется сетью для массового потребителя, однако мы хотели бы попробовать себя и в других областях».

Предприятие должно было использовать новый спутник связи компании Hughes – самый мощный космический ретранслятор. Он посылал сигнал на крошечную, размером примерно с салфетку, тарелку, установленную на подоконнике или крыше дома. Планировалось, что такие тарелки будут продаваться в магазинах бытовой техники примерно по 300 долларов, а с потребителей будет взиматься ежемесячная плата за прием около 108 телевизионных каналов, включая большинство программ действующих сетей кабельного телевидения и каналов, предлагающих услуги выбора программ (pay-per-view).

Мердок полагал, что для безубыточного существования компании будет достаточно клиентской базы в 3–4 миллиона подписчиков. Однако через полтора года, к июню 1991-го, стало ясно, что дело не сдвинется с места. «Мы отказались от сделки, потому что у нас не было денег, а General Electric потеряла терпение, – прокомментировал Мердок. – Думаю, это самое худшее, что они могли сделать».

Конфликт интересов партнеров и финансовые проблемы в News Corp. – все сыграло свою роль. «Партнерство развалилось, – объяснил, отвечая на вопросы, Хартенстайн, – потому что у каждой компании были свои интересы». NBC сосредоточилась на приобретении Financial News Network, а в News Corp. полным ходом шла реструктуризация. Акцент сместился в другую сторону, но Мердок все-таки не оставлял надежды когда-нибудь реализовать проект (годы спустя он пожалел, что не продолжил борьбу).

К тому же разделились мнения партнеров относительно того, как продавать услуги потребителям. Говорили, что Cablevision настаивала на том, чтобы операторы кабельного телевидения занимались продажами на местах, однако спутниковое телевидение, осуществлявшее прямые трансляции, конкурировало с кабельщиками. В итоге идея переросла в проект DirecTV. Hughes (вместе с Хартенстайном и его группой) смогла настоять на своем и добиться желаемого. Прочное партнерство DirecTV с другими компаниями позволяло предоставлять аудитории больше интерактивных услуг. Телекомпания также предугадала перспективность соединения услуг в режиме он-лайн и Интернета с индустрией развлечения в рамках этого партнерства.

Надо сказать, что DirecTV получала предложения от других компаний и до того, как в игру вступил Мердок. Например, весной 1999 года в DirecTV обратился Стив Кейс, генеральный директор компании AOL. Кейс связался с Майком Смитом по поводу продажи компании. Они встретились, но в тот момент Смит еще не был заинтересован в продаже.

Тем не менее у AOL был конкретный план действий в телевизионной отрасли. Три месяца спустя Hughes получила от AOL 1,5 миллиарда долларов в виде капиталовложений и пакет предложений о создании совместной компании AOL TV. По замыслу, новое предприятие должно было обеспечить подписчиков DirecTV доступом к интерактивному контенту корпорации AOL, службе мгновенной доставки почтовых сообщений и услуг e-mail. Представители AOL планировали запустить проект к концу 2001 года.

Как и BSkyB Мердока, канал DirecTV рассматривал варианты установки двусторонней связи с аудиторией. Спутник по-прежнему был единственным средством получить технологию для создания более интерактивной платформы, не прибегая к партнерству.

Соглашение с Wink Communications, подписанное осенью 2002 года, позволило DirecTV предложить подписчикам дополнительно 30 интерактивных каналов. Усовершенствованная компьютерная приставка к телевизору обеспечила зрителей доступом к турнирным таблицам и прогнозам погоды. Благодаря альянсу с провайдером индивидуальных видеозаписей и услуг TiVo клиенты могли использовать функцию «пауза» во время просмотра передач и записывать до 35 часов эфирного времени.

Hughes также работала с Microsoft над созданием Ultimate TV, чтобы зрители могли записывать телепередачи и работать в Интернете, не отходя от телеэкрана. Кроме того, Hughes не теряла связей с киноиндустрией. Летом 2002 года компания совместно с PanAmSat (ей принадлежал 81 % предприятия), IBM, Lucent и Creative Artists Agency создало структуру под названием NeTune Communications. Помимо прочего, предприятие разрабатывало систему связи, позволяющую режиссерам фильмов ежедневно передавать отснятые кадры в оцифрованном виде на свои студии через спутник. У Hughes была мечта снова заявить о себе в Голливуде.

Параллельно с деятельностью DirecTV другое подразделение компании – Hughes Network Systems – с 1996 года разрабатывало спутниковую технологию для Интернета с использованием высокоскоростной он-лайновой услуги DirecPC. С ее помощью клиенты могли скачивать информацию через небольшую спутниковую тарелку со скоростью, сопоставимой со скоростью работы кабельного модема. Стартовая цена оборудования составляла 650 долларов, абонентская плата – 40 долларов в месяц.

Однако спутниковая связь все еще оставалась односторонней. Для того чтобы отправлять данные в Интернет, нужна была телефонная линия. Но уже к декабрю 2002 года была введена двусторонняя связь, и тарелка стала принимать программы DirecTV. Никто и не думал, что эта технология, получившая название «спутниковой широкополосной сети», сможет оставить в прошлом основного «поставщика» фильмов и информации – кабельное телевидение. Для суперскоростных трансляций у Hughes на 2003 год был намечен дебют технологии Spaceway, которая позволяет передавать информацию в 10 раз быстрее кабельного модема.

После памятного телефонного звонка Мердока в конце февраля 2001 года в кулуарах General Motors начались жаркие дискуссии между Джеком Смитом, его братом и вице-президентом Гарри Пирсом. У Майка оставалось несколько недель для того, чтобы найти более выгодного покупателя. В противном случае GM окончательно оформляла сделку с Мердоком и продавала акции. Под более выгодным предложением Майк подразумевал более высокую цену. В результате сделки с News Corp. General Motors получила бы около 8 миллиардов долларов наличными. Тем временем в прессе сообщали, что сделка не удалась. «Мотивации GM, как и всех крупных компаний, определяются кредитным рейтингом. Деятельность финансовых подразделений General Motors, таких как GMAC, Ford Credit, полностью зависит от этого показателя. Они постоянно берут заемные средства на сотни миллионов. Каждый день. Если их кредитный рейтинг упадет, они потеряют колоссальные деньги», – говорил Мердок, размышляя над тем, как непросто будет General Motors отказаться от такой суммы наличных денег, в то время как экономическая ситуация в стране продолжает ухудшаться. «Значительные наличные средства в результате сделки с News Corp. помогут GM значительно укрепить свои позиции», – добавил он.