А. Ходоренко - 10 гениев бизнеса

Встреча, как вспоминают сотрудники News Corp., проходила как-то странно: банкиры не задавали вопросов, а сам Смит был угрюм и настроен критически. К всеобщему удивлению в два часа дня, прямо во время доклада Джеймса Мердока о компании Star, Майк Смит встал, заявив, что отправляется на другую встречу, и быстро вышел.

Мердок был поражен. «Сначала он целый день был не в духе, а потом просто вышел! Он даже не дождался презентации компании Gemstar!» – поделился он возмущением с коллегами. Именно этой компании, 34 % акций которой принадлежали News Corp., Мердок отводил важную роль в создании Sky Global. Как раз в это время глава Gemstar Генри Юн работал над новым этапом в развитии цифрового телевидения – интерактивным телевизионным глобальным порталом для Sky Global.

В этот же день Мердок сделал пару звонков. Он был изумлен, когда выяснил, что за день до собрания Майк Смит провел секретные переговоры в Денвере с его соперником, главой EchoStar Чарлзом Эргеном. С этим обожающим риск предпринимателем Мердок в свое время здорово рассорился, когда они пытались вместе начать бизнес спутникового телевидения в США.

Руперт Мердок был в бешенстве. Локлан, находившийся рядом с отцом, наблюдал за тем, как магнат собирался дать всем отпор, доказав, что не будет шутом ни у одного короля – будь то глава General Motors или любой другой. Руперт Мердок готовился на конференц-связи нанести удар по своим «друзьям» из GM. Он сообщил главе автомобильной корпорации Рику Вагонеру, что в курсе того, что Майк Смит подыскивает других покупателей.

Вагонер стал генеральным директором General Motors в июне 2000 года, сменив Джека Смита, остававшегося председателем правления компании. Они оба тесно сотрудничали с вице-президентом Гарри Пирсом, большим любителем электронной коммерции и цифровых технологий. Ранее Вагонер был финансовым директором и главой отдела международных продаж GM по Северной Америке.

Локлан заметил, что его отец был разъярен, но сохранял хладнокровие. За ним никогда не водилась привычка кричать и повышать голос, хотя многие боялись его гнева. Манера Мердока говорить иногда больше напоминала рычание. «Мы же договорились, Рик, – прогремел он. – Обычно, когда я пожимаю руки, заключая сделки, я не шучу. Для меня это обязательства». С Мердоком трудно было не согласиться, особенно, когда он произносил слова о том, что любому руководителю подобает оставаться верным своему слову.

Вагонер пробормотал что-то вроде: «Да, наше слово – это наше обязательство», – потом добавил, что им вовсе не нравится нарушать свои обещания, но были особые обстоятельства, поэтому ничего нельзя сделать.

Мердок продолжал наносить удары: «Мы потратили на это шесть месяцев – целых полгода. Шесть месяцев непрерывной работы…»

«Знаю, – ответил Вагонер. – Нам это совсем не нравится, мы не хотели делать вас своим врагом, Руперт. Но у нас связаны руки, решение было принято наверху. Никто не может давать обязательства, минуя старшего руководителя компании».

Мердок замолчал. Решение было принято наверху? Главными директорами компании были Джек Смит и Гарри Пирс. Втайне от всех он лично вел с Пирсом переговоры в течение долгих недель, однако пока не собирался разглашать эту маленькую тайну.

«Ерунда! – воскликнул Мердок, теперь его голос громыхал. – Финансовый директор имеет полномочия. Я предполагал, что сделка – это сделка, и продолжаю так считать!»

Через пару месяцев Джек Смит обнаружил, что Мердок вовсе не шутил. Он в полной мере ощутил, каким цепким и сильным может быть основатель News Corp., когда он видит перспективу в деле, которым занимается.

С помощью DirecTV Мердок планировал произвести такую же революцию на рынке платного телевидения в США, которую совершила BSkyB в Великобритании. Sky Digital, оснащенная по последнему слову техники, обеспечила прорыв BSkyB на рынок цифрового телевидения. Компания BSkyB лидировала в мировом секторе интерактивного телевидения и открывала представительства по всему миру. В эпицентре этой революции цифрового телевидения стоял Тони Болл, лондонец, который совершил молниеносный взлет по иерархической лестнице в News Corp. Вот уже около года он находился у руля BSkyB и к началу 2001 года проделал гигантскую работу, завершив переход компании на цифровой формат. Результаты впечатляли: прибыль составила 500 миллионов долларов, число подписчиков аналогового телевидения равнялось 3,5 миллиона, цифрового – до 5,5 миллиона.

Болл пришел на место бывшего главы BSkyB Марка Бута, уход которого частично связывали с его сложными взаимоотношениями с дочерью босса, Элизабет Мердок, руководителем отдела программ. (Позже Бут возглавил новое предприятие, которое Мердок организовал для инвестиций в электронный интернет-инкубатор. Он всегда был одним из самых приближенных к Мердоку сотрудников. Свидетельство тому – история с Microsoft, пытавшейся перекупить Марка Бута за 25 миллионов долларов, но Мердок перебил их цену.)

Преемник Бута Тони Болл продвигался в BSkyB как танк. В молодости он начал карьеру с должности телевизионного инженера в независимой телекомпании Thames Television, конкурирующей с ВВС. В 1996 году Болл работал в Австралии в компании платного телевидения Foxtel, принадлежащей News Corp. Затем он перебрался в Штаты, где управлял компанией Fox Liberty Networks и организовывал Fox’s sport network (спортивный канал), – совместное предприятие с Liberty Media Джона Мэлоуна. Под его руководством число подписчиков возросло с 38 миллионов до 62-х.

Мердок полностью доверял Боллу, и, когда пришло время, именно его выбрал управляющим BSkyB. Тони Болл медленно, но верно становился частью свиты приближенных Мердока, примкнув к «большой шестерке». Телефоны этих шести человек заслужили место на кнопках быстрого дозвона в мобильном телефоне медиа-магната. (Говорят, что Болл значился под номером «три», уступая только Питеру Чернину и Чейзу Кэри.)

BSkyB Мердок считал самой ценной своей собственностью за пределами США. Вокруг нее сосредоточились его глобальные спутниковые стратегии. Стартовав из офисов в городском парке возле лондонского аэропорта Хитроу, компания стремительно обошла участников рынка кабельного телевидения в Англии и США вопреки бизнесменам с Уолл-стрит, которые играли на повышение на рынке кабельного телевидения в США.

Раньше, когда еще никто не мог об этом и подумать, одна из компаний – British pay-TV – предлагала усовершенствованную интерактивную услугу с помощью объединенных технологий. Дело в том, что провайдеры спутникового и кабельного телевидения никак не могли решить проблему интерактивности, рассматривая спутниковую связь исключительно как одностороннюю. Но BSkyB использовала обратный телефонный провод, что позволило зрителям подключаться к мировому телевизионному эфиру. Будущие провайдеры интерактивного телевидения учились на опыте BSkyB. С помощью BSkyB и других своих компаний Мердок обошел более медлительных операторов кабельного телевидения в Англии.