Тамара Леонтьева - Лихачев

Он рассмеялся.

— Разве это можно. Сейчас у него в кабинете полно людей. Из МК приехали. Из ЦК. Он включает селектор, спрашивает. А мой голос там на весь кабинет прогремит: «Нет… Мы не сделаем!»

Он снова засмеялся.

— Да что вы? У нас это не принято.

— А почему вы думаете, что у него в кабинете полно людей?

— Если бы никого не было, он по простому телефону позвонил бы. Сделаем. Я знаю, — подбадривал он себя.

Его спросили:

— Неужели вы никогда не возражаете? Разве не бывает невыполнимых требований?

— Не бывает, — твердо сказал он.

И в самом деле, если внимательно наблюдать, то можно было бы заметить, что слова «нет» не существует в обиходе. «Нот» или «я не могу», по мнению автозаводцев, говорят только люди, не верящие в силу коллектива. Ведь человеку не дадут задания, не подумав о том, сумеет ли он выполнить его, не взвесив предварительно возможностей.

«Теперь есть инженерная психология, этика, эстетика и. диспетчеризация, — говорил Лихачев, — но я эти науки не превзошел, каюсь».

— Да он это зря на себя клепает, — объяснил Константин Ефимович. — Не знаю, зачем это он так о себе говорит. Не имеет это ничего общего с действительностью. На самом деле у него этих книг целая прорва лежит на подоконнике. Тут и «Организация как техническая проблема», и «Элементы администрации», и «Доктрина человеческих отношений».

Глава пятьдесят пятая

1

Автомобильная промышленность США в первые послевоенные месяцы стояла перед сложными проблемами реконверсии, которые сводились к одному: «Как перейти без аварий и катастроф из периода войны в период мирного существования».

В журнале «Американский автомобиль» велась бойкая дискуссия на тему «Возобновлять ли производство машин довоенного типа или начать разработку и производство машин новой модели?».

Казалось, что послевоенные заботы и волнения американских автомобильных фирм были похожи на заботы советских автостроителей. Но это было совсем не так. Наиболее важной проблемой для американской автомобильной промышленности оказался вопрос: «Что делать с теми зданиями и оборудованием заводов, которые были выстроены фирмами за счет государства, для производства военного снаряжения и боеприпасов?»

Журнал «Автомобильная и авиационная индустрия» подсчитал, что. 12 американскими фирмами за время войны было построено 180 таких производственных зданий общей площадью 23 миллиона квадратных футов, занимающих 3802 акра земли.

Только одна фирма Форда построила за государственный счет в Уиллау Ран огромный завод, выпускающий самолеты-бомбардировщики, состоящий из 27 цехов со сложнейшим специальным оборудованием, занимающий 1576 акров земли.

Теперь фирме Форда они были не нужны.

«Если фирма Форда не приобретет у государства эти заводские здания, — писала американская пресса, — то остается разрушить их».

В печати также шла речь о «лишних» рабочих. Их нельзя было ни законсервировать, ни уничтожить…

Некоторые проекты обеспечения работой на производстве вчерашних солдат в оценке журнала «Автомобильная ж авиационная индустрия» «носили черты упадничества и означали бы воскрешение феодализма в промышленности».

Редакция этого американского журнала не видела ничего особенного в том, что перед воротами автомобильных заводов с каждым днем: растет количество этих «носителей упадничества», жаждущих получить работу.

Форд ознаменовал переход на мирное положение локаутом, закрыл заводы и выгнал на улицу тысячи рабочих.

2

Совсем другое было на советских заводах.

В марте 1946 года состоялась сессия Верховного Совета СССР. Она рассмотрела и утвердила новый мирный пятилетний план страны.

Доклад о четвертом пятилетнем плане делал председатель Госплана СССР Николай Алексеевич Вознесенский.

Не первый раз слушал Лихачев Вознесенского и всегда удивлялся умению оратора говорить о самых сложных вопросах просто, доходчиво и очень обоснованно.

«Будто с нами в войну рядом стоял», — говорил Лихачев.

В соответствии с новым, на этот раз мирным планом автозаводу предстояло перейти с машины военного времени ЗИС-5В на машину ЗИС-150, наладить выпуск легкового автомобиля ЗИС-110, создать грузовик повышенной проходимости ЗР1С-151, а также автобус ЗИС-154.

Среди всех этих первоочередных послевоенных заданий особо важное и значительное место занимал переход с военного грузовика ЗИС-5В на грузовик ЗИС-150. На базе ЗИС-150 предполагалось в дальнейшем выпускать различные специальные машины: самосвалы, пожарные машины, тягачи и машины повышенной проходимости.

Глава пятьдесят шестая

15 июня 1946 года во Дворце культуры завода открылась 16-я заводская партконференция — первая послевоенная конференция коммунистов автозавода. Вот что говорил на этой конференции Лихачев:

«Наш завод сложный, тяжелый. Мы сейчас переживаем такой период, какого на заводе никогда не было. Мы внедряем в производство пять новых типов машин, не останавливая текущего производства. Мы должны не только не останавливать производство, но и дать прирост продукции. Страшно сложно это сделать — сочетать текущее производство с освоением пяти новых машии. Но если все коммунисты возьмутся, мы это дело осилим. У нас был и другой проект перехода, мы хотели организовать новые цехи, потом получить три-четыре дня, расставить за это время станки и таким образом запустить новую машину. Но товарищ Демьянюк предложил другую идею: расставить новые линии и вкрапливать их в течение трех-четырех месяцев в действующие цехи. У меня были опасения, но мы послушались товарища Демьянюка и убедились, что он предложил полезную вещь».

В самом деле, метод перехода на новую модель без прекращения выпуска старой модели был разработай Демьянюком еще в 1933 году. Этот метод был впервые успешно осуществлен на заводе при переходе с АМО-3 на ЗИС-5 в пределах механосборочного цеха. Теперь же при переходе с ЗИС-5 на ЗИС-150 предстояло произвести полное обновление конструкции. Именно на это «слабое место» безостановочного перехода, предлагаемого Демьянюком, нажимали его противники.

Вот тогда Лихачев приказал Демьянюку «для пробы» разработать проект безостановочного внедрения на поточной линии кулачкового вала в цехе «Мотор». Новая, то есть совмещенная, планировка хотя и получилась пеидеалыюй, но показала полную реальность предложения Демьянюка. Она позволяла полностью выполнять текущую программу и одновременно выпускать новые кулачковые валы. После этого проект совмещенной планировки Демьянюк выполнил для поточной линии и коленчатого вала двигателя, а затем для всех моторных цехов. На этом решили «пробу» закончить и перейти к составлению проекта безостановочного перехода по заводу в целом. Расчеты показали, что по сравнению с «параллельным методом» не только дотации не понадобятся, но экономия составит 2 миллиона 400 тысяч рублей и значительно сократится объем работ по монтажу оборудования.