Сага о Porsche. История семьи и автомобиля - Томас Амман

Тогдашний руководитель по кадровой политике Петер Хартц, руководитель производственного совета Клаус Фолькерт и профсоюз металлистов договорились о четырехдневной рабочей неделе (в настоящий момент снова упраздненной) без выплаты компенсаций. В свою очередь концерн отказался от проведения массовых сокращений, что стало примером того, как можно преодолеть кризисы, связанные с занятостью, без увольнений, а также первым успехом нового руководителя отдела персонала, пришедшего в Volkswagen в октябре 1993 года – Петера Хартца.

Будучи представителем наемных работников сталелитейной промышленности в Сааре, ему удалось сократить более тысячи рабочих мест, не уволив ни одного работника. Хартц был членом профсоюза металлистов и СДПГ, окончил среднюю школу, вечернюю гимназию и профессиональный институт. Как руководитель отдела персонала, он тесно сотрудничал с производственными советами. Его опыт работы в проблемной сталелитейной промышленности был востребован и при санации Volkswagen. Хартц разработал план, согласно которому руководство вступило в переговоры с производственным советом, выложив факты на стол:

• Концерн убыточен.

• Показатель рентабельности немецких заводов концерна – ноль или ниже. Производственные процессы потребляют больше, чем производят.

• Анализ шести немецких заводов до конца 1995 года показал излишек персонала в 30 %, или 31 000 сотрудников.

Из этого следует:

• Нет возможностей для инноваций, инвестиций и реакции на кризис.

• Рабочие места под угрозой. Только конкурентоспособные места могут быть сохранены надолго.

Цели:

• Неизбежная задача выживания для традиционных отраслей промышленности в местах с высокими затратами, потому как из Германии никуда не деться.

• Повышение производительности при сохранении занятости.

Понятия для радикального переосмысления, поскольку этих целей с наскоку не достичь:

• Разумность и расширение границ дозволенного.

• Обеспечение занятости требует новой системы расстановки приоритетов.

Меры:

• Экономия расходов на персонал за счет перераспределения времени.

• Гарантия занятости за счет гибкой модели рабочего времени вместо увольнений (сохраняет квалификацию и мотивацию на предприятии, поддерживает готовность трудового коллектива к повышению продуктивности и позволяет быстрее корректировать расходы, чем все социальные программы).

• Войти в ритм «живой компании», которая долгие годы строит доверительные отношения со своими сотрудниками.

«Разумность» означала для сотрудников уменьшение заработной платы на 14–16 %, а для членов правления – на 20 %. За ночь компания сэкономила на выплатах 1,4 миллиарда марок и смогла расформировать социальный резерв в 800 миллионов марок, отложенный на случай массовых увольнений. Сохранение рабочих мест и спасение концерна, проводимое вместе с рядовыми сотрудниками, очень сблизило профсоюз, производственный совет и руководство.

Тогдашний председатель производственного совета концерна Клаус Фолькерт полностью включился в процесс. «Без изменения организации рабочего процесса у Volkswagen не получится удовлетворить растущие мировые требования, особенно в области качества», – сообщил он коллегам из производственного совета летом 1993 года. Пиех и руководитель по кадровой политике Хартц спасали не только Volkswagen от банкротства, но и Вольфсбург от угасания, потому что в этом городе Volkswagen был и остается всем.

Ауст: «Можете ли вы сказать, что такой опыт сплачивает?»

Пиех: «Связь с Volkswagen все еще сильна. Благодаря тому, что мы не увольняли сотрудников и вместе с ними сумели предотвратить этот кризис, мы заслужили огромное доверие людей. Это также стало переломным моментом, после которого люди стали доверять Volkswagen больше, чем Porsche».

Спустя шестнадцать лет, в войне за поглощение между Volkswagen и Porsche, эта тесная связь с Вольфсбургом сыграет решающую роль. Но тогда до этого было еще далеко. В те времена такие понятия, как «разумность и расширение границ дозволенного», в сотрудничестве с производственным советом должны были получить совершенно новое значение.

Система Volkswagen: примирение капиталистов и рабочих

Volkswagen в середине 1990-х годов снова шел на обгон, однако цена мира внутри компании была высокой: и без того влиятельный производственный совет получал все больше рычагов влияния. Клаус-Йоахим Гебауер, бывший руководитель отдела персонала Volskwagen, получивший нежелательную известность из-за ситуации со взятками, говорит в интервью: «Связь между Volkswagen и Вольфсбургом была очень тесной. Во-первых, жизнеспособность города зависела от жизнеспособности Volkswagen. Во-вторых, существовало очень сильное влияние профсоюза металлистов, возникшее из личных отношений. Из-за этого непропорционально выросло влияние производственного совета и необходимость поддерживать с ним хорошие отношения».

Новый руководитель по кадровой политике Петер Хартц тоже искал подход к производственному совету и его председателю Клаусу Фолькерту. Обоих связывала схожая биография. Фолькерт, как и Хартц, начал с самых низов: работал квалифицированным кузнецом, затем стал доверенным лицом, а позже – председателем производственного совета мирового концерна, со служебным автомобилем, отдельным кабинетом и директорской зарплатой. Фолькерта считали командным игроком, но в то же время очень амбициозным и напористым человеком.

Его власть происходила из особой структуры собственности концерна Volkswagen. Федеральная земля Нижняя Саксония имеет долю в 20 %, являясь крупнейшим акционером и занимая два места в Наблюдательном совете. Фолькерт и представители наемных работников, голосуя вместе с представителями Нижней Саксонии, получали большинство в контрольном органе. Во времена Пиеха и Фолькерта премьер-министром Нижней Саксонии был Герхард Шредер. С ним находили общий язык оба: и капиталист, и представитель рабочего класса.

Тот, кто хотел чего-то добиться в концерне, понимал, что нужно хорошо показать себя перед Фолькертом. Это работало и для высшего руководства. «Вы можете представить это так, – говорит руководитель по кадровой политике Клаус-Йоахим Гебауер, – отдельные члены правления иногда ждали три месяца, чтобы встретиться с Фолькертом. Попасть к нему на прием было не так-то просто. Только в Вольфсбурге было такое. Власть Фолькерта была просто огромной».

Руководитель концерна Пиех не хотел вступать в спор с наемными работниками, ему нужен был мир, чтобы осуществить свои идеи. По причинам, которые раскроются лишь спустя годы, Клаус Фолькерт проявил покладистость. С согласия производственного совета производство было кардинально переделано. Важным элементом рационализации стала платформенная стратегия, разработанная Пиехом и его единомышленниками, среди которых был Мартин Винтеркорн, тогда – руководитель отдела качества: многие детали устанавливались одинаково в разные типы автомобилей.

Это стало важным шагом к сокращению числа комплектующих: теперь не нужны были тридцать разных типов задних осей, хватало всего пары. Корпуса сидений для всех без исключения моделей автомобилей были одинаковыми. Ручки от Golf можно было обнаружить и в Phaeton. А приводной вал от Polo – в Golf. К тому же это создало идеальные условия для настоящего бума моделей: Volkswagen вдруг начал выпускать большие и маленькие, быстрые и экономичные, интересные и практичные, дорогие и доступные автомобили. Под марками концерна по всему миру стали предлагать множество различных моделей всего на нескольких платформах в бесчисленных вариантах комплектаций, двигателей