Скотт Паттерсон - Кванты. Как волшебники от математики заработали миллиарды и чуть не обрушили фондовый рынок
— Если сделаешь это — получишь возможность выбрать любую сферу деятельности в банке, какая понравится, — пообещал Кроуфорд.
Брауна впечатлило руководство Morgan. Казалось, оно ценило квантов, которых другие банки зачастую игнорировали, и запустило ряд программ, направленных на повышение качества управления рисками. Но в ходе «дворцового переворота» в июне 2005 года шайка высокопоставленных держателей акций выставила вон Парселла и его соратников, включая Браунова благодетеля Кроуфорда. Ему на смену пришел Джон Мэк.
Мэк родился в Северной Каролине в семье эмигрантов из Ливана. Он обещал восстановить старую агрессивную культуру Morgan. Он считал, что результаты горячо любимого им банка при Парселле были неприемлемыми.
Много лет он наблюдал за работой первого отдела по статистическому арбитражу при Нунцио Тарталье в 80-е годы и помогал управлять первой группой Питера Мюллера. Он умел и любил рисковать. А вот Morgan, по его мнению, разучился. Вернувшись в компанию, Мэк прошел победным маршем по операционному залу Morgan, как генерал-триумфатор по улицам Древнего Рима.
Канал финансовых новостей CNBC транслировал это событие в прямом эфире. Трейдеры банка оторвались от своих терминалов Bloomberg, чтобы громко поприветствовать второе явление «Мэкки-ножа». Такое прозвище Мэк заслужил своей готовностью урезать зарплаты и сокращать расходы.
Morgan сильно отстал от шустрых конкурентов, таких как Goldman Sachs и Lehman Brothers, и поэтому падали его прибыли. Новой парадигмой для инвестиционных банков на Уолл-стрит было принятие на себя рисков. Идеальной моделью считался Goldman Sachs Генри Поулсона, с невероятно успешным фондом Global Alpha Fund и запредельными прибылями с собственных акций.
Сам Поулсон наметил новую парадигму в годовом отчете банка за 2005 год. «Еще одна ключевая тенденция — растущий клиентский спрос на предоставление не только капитала, но и консультаций, — писал он. — Иными словами, от инвестиционных банков ожидают большего вложения их собственного капитала при проведении транзакций… Они все чаще используют собственный баланс для расширения кредитов клиентов, принятия на себя рыночных рисков и иногда инвестирования вместе с клиентами».
Стратегия Goldman отражала перемены в отрасли на протяжении всего десятилетия. Банки вели борьбу не на жизнь, а на смерть, чтобы удержать талантливых трейдеров от решения прыгнуть за борт и открыть собственный хедж-фонд — как Клифф Эснесс в 1998-м. Они старались оставаться на равных с асами из Гринвича, но проигрывали. Мало кто понимал это так отчетливо, как руководство Goldman. Другие, например Deutsche Bank Боаза Вайнштейна и Morgan Stanley Питера Мюллера, дышали им в спину. Единственным способом сохранить конкурентоспособность было открыть закрома, брать на себя риски и пользоваться левериджем. Банки Уолл-стрит начали превращаться в огромные рисковые хедж-фонды. Goldman был в авангарде, Morgan старался не отставать.
Государство протянуло руку помощи.[130] В конце апреля 2004 года пять членов Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям собрались в зале заседаний, чтобы встретиться с представителями крупнейших инвестиционных банков Уолл-стрит и поговорить о риске.
Банки просили сделать для их брокерских подразделений исключение из правил, устанавливающих объемы задолженностей на балансе. Банки должны были обеспечивать большую денежную «подушку безопасности» на случай серьезных убытков по имеющимся активам. Ослабление требований Федерального резерва дало бы им возможность действовать агрессивнее и размещать дополнительные капиталы в других, более выгодных областях: в виде ценных бумаг, обеспеченных ипотекой, или деривативов.
Комиссия пошла навстречу. Было также решено положиться на алгоритмические модели банков и предоставить им право самостоятельно определять уровень риска инвестиций. По сути легким движением руки, которое позже аукнется не только самой комиссии, но и всей экономике, она передала контроль над крупнейшими финансовыми корпорациями страны в руки банковских квантов.
«Я рад, что могу поддержать это решение, — сказал Роэл Кампос, один из членов комиссии. — Ни пуха вам, ни пера».
Поначалу Morgan не слишком стремился присоединяться к вечеринке. По словам одного из сотрудников, мантра банка до возвращения Джона Мэка звучала так: «Нам не стать вторым Goldman».
Во время рыночного бума Morgan вел себя крайне осторожно, чтобы быть готовым к неизбежному падению, когда праздник кончится. Все полностью изменилось после возвращения Мэка. По его мнению, следовало играть по-крупному, рисковать и увеличить количество сделок. Именно так действовал Goldman.
Глядя на все это, Браун начал беспокоиться по поводу растущих аппетитов Morgan в плане риска. Новый режим вел себя так, как будто управление рисками было простой формальностью, заполнением формуляров, расставлением точек над i и рисованием перекладинок у t, а вовсе не главной составляющей деятельности компании, нацеленной на получение прибыли.
Заявления Мэка нередко заставляли Брауна удивленно поднимать брови. На каждой встрече в конференц-зале, расположенном возле кабинетов руководства, Мэк говорил, что он хотел бы за пять лет удвоить прибыли Morgan, не увеличивая расходов. «Отличная мысль, — думал Браун. — Но как именно он хочет этого добиться?»
Ответ был таким, какого он и боялся: брать на себя больше риска.
Сотрудники Мэка предлагали следующее: увеличить инвестиции в сферу финансовых деривативов, с головой уйти в переживающую бум индустрию жилищных ипотек и брать на себя больше рисков при использовании личных капиталов компании подразделениями проп-трейдинга, такими как PDT Питера Мюллера.
Morgan быстро нашел способ совместить все эти три задачи в одной сфере: высокорисковая ипотека. В августе 2006 года банк приступил к выполнению плана по покупке оператора высокорисковой ипотеки Saxon Capital за 706 миллионов долларов. Банковский субстандартный вечный двигатель был запущен.
Все это происходило у Брауна на глазах. Должность менеджера по рискам в кредитном подразделении банка давала ему возможность видеть все позиции с фиксированной доходностью на балансе Morgan. По большей части все вроде бы было под контролем. Но две сферы внушали ему опасения: секьюритизация и пресловутая высокорисковая ипотека.
Эта область приобрела огромную популярность на Уолл-стрит. Чем больше высокорисковых заемщиков удавалось соблазнить на ипотеку с крупной процентной ставкой, тем больше высокорисковых/высокоприбыльных CDO — и синтетических CDO — могли быть созданы инвесторами и для инвесторов на Уолл-стрит. Пока карусель крутилась, прибылей хватало на всех.
Брауна же этот аттракцион все больше беспокоил. Как и когда-то в Citigroup, его смущали огромные «склады» высокорисковой ипотеки, которые Morgan использовал для хранения кредитов. Большинство банков по примеру Salomon Brothers создали внебалансовые системы для временного хранения кредитов, пока они будут пакетироваться, дробиться, ставиться на карту и продаваться по всему миру. Такие системы финансируют себя сами, используя рынки векселей, краткосрочные кредиты, которые постоянно требуют пролонгирования. Браун понимал, что любой сбой в цепи может привести к катастрофе. И все же он считал, что такой риск вряд ли может существенно повредить банку. Прибыли были космические.
Кроме того, его утешали заоблачные цены на акции самого Morgan Stanley. В случае серьезной неудачи банк всегда сможет выручить дополнительные средства, продав долю акций на открытом рынке. Он не учел, что акции Morgan могут обрушиться в ходе масштабного коллапса всей отрасли.
К началу 2007 года для Morgan Stanley началась самая невероятная полоса удач в его истории. Квартальные результаты прибыли были рекордными, то же можно было сказать и про весь год. Особого успеха, как отметил Мэк на телеконференции в апреле 2007 года, достигла группа институциональных ценных бумаг, которой руководила амбициозная Зоуи Круз, сопрезидент банка. По выражению Мэка, она «в высшей степени мудро и аккуратно управляла невероятными рисками».
Тем временем процент левериджа — объемы одолженных денег, используемых в ежедневной торговле, — добрался до отметки 32 к 1. Иными словами, Morgan ежедневно брал 32 доллара на каждый реально принадлежавший ему доллар. Другие инвестиционные банки, например Bear Stearns, Lehman Brothers и Goldman Sachs, тоже пользовались огромным левериджем. Внутренняя оценка, проведенная в одном из них, показала, что на деле леверидж даже выше, чем указанный в официальных отчетах Комиссии по ценным бумагам.
Под началом Круз находилась группа кредитного проп-трейдинга, основанная в апреле 2006 года. Ее непосредственным руководителем был Говард Хаблер, управляющий директор с многолетним опытом торговли сложными ценными бумагами в Morgan. Это был отдел вроде хедж-фонда, который делал на рынках кредитования ставки из собственных средств Morgan, — торгующее облигациями отражение PDT.
