Игорь Ефимов - Без буржуев

Есть еще много показателей (ассортимент и номенклатура, ввод новой техники, рационализация и т. д.) как постоянно действующих, так и временных, как строго спрашиваемых, так и не очень, и у любого из них всегда будет одно и то же назначение: служить той веревочкой, при помощи которой чиновник главка, ведомства, министерства сможет управлять директором предприятия.

Но жизнь есть жизнь, во главе предприятий стоят живые люди, а не роботы и не марионетки, и поэтому вокруг каждого показателя непрерывно разворачиваются невидимые постороннему взгляду баталии, исполненные подлинного напряжения и драматизма.

Начнем с главного показателя — с объема реализованной продукции, с вала.

Да, он должен расти, но только не слишком быстро. Например, выполните вы в этом году план на 105 %, вам на будущий год министерство увеличит его еще на 10 %. А если вы, перестаравшись, выполните уже в этом году на 115 %, вам на будущий все равно увеличение запланируют на те же 10 %. Ибо цифры плана всегда определяются от достигнутого уровня. И если вы, исчерпав все резервы уже в этом году, на будущий год не сумеете выполнить программу, вас ждут крупные неприятности. Даже если вы выполните план, скажем, на 103 %, вами все равно будут недовольны: снизились темпы роста, не 15 %, а всего лишь 3 %.

В 1976 году «Гайд-парку при социализме» было дозволено начать очередную дискуссию о парадоксах планирования. Она открылась статьей одного из лучших корреспондентов по вопросам промышленности и экономики, уже упоминавшегося выше П. Волина. Статья называлась «Когда выгодное — невыгодно» (ЛГ 6.10.76). В ней описывался неназванный, скорее всего вымышленный, завод — модель, созданная автором на основании многолетних наблюдений. В редакцию пришло множество писем от руководителей предприятий, подтверждавших типичность нарисованной картины. «Ситуация, о которой рассказал П. Волин, — пишет заместитель директора Свердловского инструментального, — характерна не только для завода, описанного в статье. В ней, как в зеркале, отражены будни и заботы многих промышленных предприятий» (ЛГ 24.11.76). Поэтому я позволю себе обращаться с материалом этой статьи, как с некой реальностью.

Например, она повествует о том, как этот завод, «завод Волина», соревнуется с другим заводом того же профиля. Волинский, имея в штате 3600 человек, выпускает в год 540 тысяч изделий, другой завод, имея 4800 работников, производит всего 340 тысяч. Ясно, что по валу и по производительности труда завод Волина обгоняет соперника. Однако на коллегии министерства победителем назовут другой. «Потому что его показатели хотя и хуже, но растут быстрее» (ЛГ 6.10.76), А произошло это потому, что завод Волина в свое время работал без оглядки, все резервы пускал в ход, и наконец, почти исчерпал их. Другой же завод, наоборот, однажды завалил годовую программу. «И сразу же после этого задание по объему продукции им сократили вдвое, одну из выпускаемых моделей вообще с производства сняли, заводу оказали всяческую помощь, и он стал давать темп» (там же).

Тут же автор вспоминает анекдот. Два офицера заспорили, чей денщик больше хлеба съест. «Что ж ты меня, братец, подвел?» — спрашивает потом проигравший офицер своего денщика. «Не знаю, ваше благородие, что со мной стало. Утром, когда готовился, пять буханок съел, а сейчас больше четырех не могу».

Надо при этом учесть, что слишком резкое перевыполнение плана каким-то предприятием не вызовет большого восторга в министерстве. Это вовсе не будет воспринято как победа. Соответствующих чиновников обвинят в том, что они умышленно дали заводу заниженный, ненапряженный план. Поэтому если поквартальные показатели окажутся пугающе высокими, соответствующий отдел главка поспешит скорректировать заводу план в сторону увеличения. Иными словами, администрация вынуждена вести себя по отношению к министерству точно так же, как рабочий ведет себя по отношению к ней самой. Принцип один: не высовываться. И если на каком-нибудь предприятии, действительно, обнаружатся резервы для значительного повышения эффективности производства, можно быть уверенным, что их будут скрывать самым тщательным образом и выдавать по капле. Чтобы каждый показатель имел красиво-восходящую кривую, без срывов, без взлетов — только тогда все будут довольны.

Контроль за главным показателем, объемом реализованной продукции, происходит не только в конце года, но также помесячно и поквартально. В условиях, создавшихся после реформы 1965 года, это постоянно приводит к мелочной игре в финансовые прятки. Например, на заводе Волина выпуск месячной продукции перекрыт уже 25-го числа, но завод до сих пор не знает, выполнил он план или нет. Ибо зачет идет по деньгам, переведенным заказчиками за полученную продукцию. Если где-то в бухгалтерии потребителя соответствующая дама заболела или ушла в декретный отпуск и не успела оформить счета, заводу это обернется срывом планового месячного задания. «Кроме наследственных пороков вала, у реализации есть и свой собственный. Она ставит множество предприятий в положение «без вины виноватых», так как они порой месяцами не могут получить деньги за свою продукцию. По стране кочует немало толкачей образца 1965 года для выколачивания денежных долгов» (ЦП 10.11.77).

Не выполнить месячный план плохо, но и перевыполнить — страшно. А вдруг на этот раз все заказчики окажутся сверхаккуратными и разом пришлют все денежные переводы? Что прикажете тогда делать в следующем месяце? Чем закрывать план? Ведь банку неважно, что вы в предыдущем месяце так перевыполнили, ему все равно вынь да положь месячную программу. Иначе — никаких премий.

«— Но ведь цеха продолжали работать и после 25-го числа? — недоумевает журналист на заводе Волина. — Значит угроза перевыполнения становилась все серьезнее и серьезнее?

— Э, нет! — отвечают ему дошлые хозяйственники. — Выпускать выпускали, а отгружать не спешили. Склады, проходы забили так, что не повернешься. С железной дорогой каждый день скандалы, а мы все равно не отправляем. Скажу вам больше — потребитель заинтересован получить наши изделия именно сейчас. Но мы тянем, как можем… Держим своих получателей, а нас, кстати, держат наши поставщики. Львиную долю годовой программы нам вообще следует выполнять весной и летом, когда на наши изделия особый спрос. И все будут довольны, всем выгодно: и торговле, и потребителю, и нам самим. Нельзя! Чем будем отчитываться в осенние и зимние месяцы?» (ЛГ 6.10.76).

Следующим по важности после показателя вала-реализации считается показатель «производительность труда». Напоминаю: он равен валу, деленному на число работающих. Одним из способов его увеличения являются штурмы, увеличение норм — об этом шла речь в главе о рабочих. Само по себе ежегодное увеличение валовой продукции, требуемое министерством, при постоянном числе работающих тоже автоматически увеличивает показатель производительности. Что же касается реального возрастания эффективности труда, то администрация, как правило, с одобрением отнесется к любым мелким усовершенствованиям и приспособлениям, которые облегчат труд рабочего, но только в том случае, если их можно будет ввести без остановки и без замедления основного производственного процесса. Если же такая остановка потребуется — хотя бы на месяц, на неделю, — тут руководство скорее всего скажет категорическое «нет». Ведь за спиной у него стоит чудище Вал, разевая свою ненасытную пасть. Потеряв из-за остановки в вале (а он является числителем показателя производительности), завод почти никогда не успеет компенсировать за счет новшества эти потери к концу текущего года, А это значит, что в Новогоднюю ночь не будет ни банкетов, ни поздравлений с трудовыми победами, а наоборот надо будет заливать вином горечь поражения — недовыполнение по двум главнейшим показателям. Поэтому все технологические новинки, самоокупаемость которых растягивается больше чем на год, интереса почти не вызывают.