Адам Браун - Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир
Мы приехали в мою маленькую гостиницу в Аккре, и Фримен посоветовал немного выспаться – впереди несколько длинных и утомительных дней. Нам предстоит посетить много деревень, оценить общины и поговорить с местными властями.
Желая поделиться тем, что мы делаем на местах, я решил каждый вечер публиковать в YouTube минутный видеоролик. Несмотря на совет Фримена, я засиделся до трех ночи, монтируя первое такое сообщение. Я расположился на жесткой постели, похожей на те, к которым привык в дни путешествий с рюкзаком, и услышал, как из коридора доносится тихий разговор. Группа студентов, приехавших учиться в Аккру из США, обсуждала свои планы на предстоящий семестр. Они болтали о последних новостях своих друзей на странице в Facebook, о юмористах, которых читали в Twitter, о разговорах по скайпу с родителями. Они не имели ни малейшего представления, что произойдет в следующие несколько месяцев, но хотели все испытать и жить полно и глубоко. Они были похожи на «Невозможных».
А на родине, в офисе «Карандашей надежды», сотрудники испытывали смесь возбуждения и задумчивости. Мы приближались к открытию сотой школы – цели, которую поставили перед собой почти два года назад. Все в «Карандашах надежды» испытывали невероятную гордость за то, сколь огромное влияние мы оказали на мир за четыре коротких года. Мы превзошли все до единого ожидания, переплюнули даже собственные амбиции. Но нельзя забывать, что достичь пиковых результатов сложно, а удержать их – практически невозможно. Я должен был придумать, как сохранить наши темпы. Какие смелые – но при этом достижимые – цели поставить, чтобы мотивировать персонал и сторонников?
Чтобы основать первую сотню школ, нам понадобилось всего четыре года. Но, как меня учили на множестве бизнес-курсов и консультативных проектов, организация редко растет линейно: если отобразить темпы роста при помощи графика, кривая обычно получается похожей на буквы S или J, потому что рост может стать экспоненциальным. Чтобы определить наше будущее, нельзя ориентироваться на результаты, достигнутые в прошлом. Нам придется и увеличить масштаб деятельности, и больше инвестировать в уже работающие общинные школы, чтобы превратить их в настоящие центры совершенства.
Я понимал, что на следующем этапе мне понадобится помощь, поэтому привлек экспертов. Bridgespan Group, некоммерческая консалтинговая компания, основанная партнерами Bain, выбрала нас для участия в специальной программе, призванной вывести звездные организации на следующий уровень. В этом было что-то символичное: жизненный путь снова привел меня в Bain, но теперь уже на моих условиях. Я вспомнил, как много было сделано шагов, чтобы сюда прийти. Каждый из них оказался важен и полон смысла, хотя я не всегда это понимал.
После нескольких месяцев разработки стратегии с участием Bridgespan мы поставили перед собой новый набор целей. С одной стороны, эти цели были большими, а с другой – мы могли твердо их отстаивать. Мы решили сосредоточиться на увеличении масштабов традиционного строительства школ и выработать новые, собственные программы подготовки учителей, а также ввести ученические стипендии. Мы признали, что детям кроме безопасных строений, в которых они будут учиться, нужны квалифицированные учителя и поддержка, включая школьную форму, учебники и транспорт. Мы поставили задачу к концу 2015 года построить пятисотую школу, подготовить тысячу учителей и обеспечить стипендиями 10 тысяч учеников. Чтобы достичь этих показателей, только в 2013 году надо было основать сотню новых школ. То, что раньше занимало четыре года, мы надеялись повторить всего за год.
Я объявил эту новую цель нашей команде за неделю до вылета в Гану, и хотя моя поездка была приурочена к торжествам, основную ее часть я использовал стратегически, для перехода к следующему этапу. В Аккре мы провели переговоры с аналогичной организацией, а следующие три дня тряслись по грунтовым дорогам Вольты, где располагалась штаб-квартира «Карандашей надежды», и посещали деревни, попросившие построить им школы.
Нищета была кошмарной. Семьи жили в глиняных хижинах, лачугах из гофрированной жести и примитивных цементных домиках. Электричество и водоснабжение были роскошью. Дети в обносках крутились вокруг и с любопытством нас разглядывали. В одной общине мы увидели, как сотни детей учатся под большим манговым деревом. У них не было классов как таковых, просто ряды парт перед доской, прибитой к стволу дерева. Когда учитель рассказал мне, что преподает старшим детям информационно-коммуникационные технологии, я удивился и спросил, как это возможно. Он объяснил, что они никогда не видели компьютера, поэтому он рисует мелом на доске клавиатуру, а они тренируются «печатать буквы».
– Что происходит, когда слишком жарко, пыльно или идет дождь? – поинтересовался я.
Он посмотрел мне прямо в глаза и сказал:
– Тогда занятия отменяются.
Когда мы отошли, Фримен похлопал меня по плечу:
– Мы начнем строить здесь школу в ближайшие четыре месяца. К началу следующего учебного года у детей появятся первые настоящие классы. Это будет очень счастливый день.
Мы проводили собрания с деревенским руководством, старейшинами, директорами школ, учителями, родителями, и все общины были полны решимости дать своим детям хорошее образование. Однако, по нашим правилам, для окончательной оценки и перехода проекта в следующую стадию нужно было организовать несколько таких встреч, собрать больше информации о деревнях, а потом выбрать из них самые подходящие.
Чтобы лучше сориентироваться в ситуации, мы отправились в Министерство образования региона Вольта. Фримен устроил мне встречу с руководителем ведомства, важнейшими чиновниками и нашим прямым контактным лицом, молодым сотрудником – суперзвездой с говорящим именем Брайт Дей – Смышленый Дей. Через несколько минут езды к Хо наш видавший виды джип притормозил на краю дороги, и дверь открылась.
– Добро пожаловать, рады видеть вас в Гане, – сказал Брайт, запрыгивая в машину. – Нам очень приятно, что вы к нам присоединились, мистер Адам. Я слышал о вашей удивительной истории с «Карандашами надежды». Мы согласны, что надо создать мир, в котором образование доступно каждому ребенку, в особенности детям бедняков. Но мы должны сделать это вместе. Да, вместе.
«Да, вместе», – повторил я мысленно, и мы тронулись. В министерстве Брайт провел нас в маленькое, плохо освещенное помещение, а потом пригласил на презентацию о системе образования региона Вольта. Представив нас чиновникам, Брайт начал демонстрировать слайды в PowerPoint. На них с помощью графиков, диаграмм, схем и статистики были показаны наиболее нуждающиеся районы, подчеркивались вопросы инфраструктуры в начальной школе и проблемы, связанные с обучением учителей и выпускными экзаменами. Было видно, что этот регион и эти люди идеально подходят для наших планов по расширению деятельности. Потом мы с директором поговорили о работе с партнерскими некоммерческими организациями, такими как «Карандаши надежды». Встреча закончилась теплыми рукопожатиями и обещаниями снова встретиться. В душе я желал, чтобы так выглядели все мои совещания. Я очень часто не имел возможности участвовать в переговорах на местах, ведь мой главный участок работы был где-то там, в Нью-Йорке.
В момент зарождения компании основатель обычно сам создает продукт или предоставляет услуги. Создатель большой сети пиццерий, возможно, начинал с того, что сам пек и развозил пиццу. Владелица крупной линии одежды, скорее всего, начинала с эскизов, выкроек и продаж первых образцов в собственной квартире.
Горьковато-сладкая реальность бизнеса заключается в том, что по мере роста основатели все больше и больше отдаляются от создания своей продукции. Они нужнее в других местах, часто в качестве представителей бренда. В первые несколько лет существования «Карандашей надежды» я был единственным человеком, работавшим в полевых условиях. Я проводил на местах несколько месяцев в году, общался с руководством деревень, учителями и отделами образования. Когда мы расширились, за все это стал отвечать наш местный персонал.
Я знал, что это неизбежно, и на самом деле даже гордился, что местные сотрудники «Карандашей надежды» теперь берут на себя больше ответственности. Мало что вдохновляет меня больше, чем история сотрудника, выросшего в бамбуковой хижине без водопровода и электричества, который сейчас делает в PowerPoint презентации с цифровыми фотографиями и через Dropbox отправляет документы в Excel командам по всему миру. Но все же мне не хватало полевой работы, калейдоскопа культур, возможности делиться историями и смеяться. И глубоко в душе я немного переживал, будут ли другие так же привязаны к нашей работе, как я сам.
