Невил Исделл - Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO
Мое пребывание на посту CEO и председателя совета быстро подходило к концу. Я обещал Памеле, что останусь на посту пять лет, хотя последний год я планировал работать только как председатель совета, передав должность CEO моему преемнику. В начале 2007 года я назначил Мухтара, который с момента возвращения в компанию демонстрировал превосходные результаты, президентом Coca-Cola. Тогда уже было ясно, что он станет моим преемником. Мэри Минник решила покинуть компанию, но сделала это очень корректно, и мы продолжаем поддерживать контакты.
Планирование преемственности — важнейшая, но часто слишком сложная задача для крупных корпораций. Одна из трагедий корпоративной жизни — обилие ожесточенных бывших CEO. Иногда это происходит потому, что они неэффективно выполняли свою работу. Но чаще дело в том, что они оставались на посту слишком долго. В последние годы они тратят большую часть энергии на то, чтобы удерживаться на своем месте. Они не занимаются поиском преемника, потому что преемник — это угроза. Еще одна проблема в том, что топ- менеджеры, способные стать успешными CEO, не будут вечно ждать назначения, оставаясь на второй по значимости должности. Они уйдут и станут управлять другой компанией, если высшее начальство слишком тянет время. Конечно, есть исключения вроде Дона Кио, который был могущественным и эффективным лидером на второй должности в Coca-Cola, и многие даже рассматривали его как второго CEO. Однако во многих компаниях обстоит иначе: если человек надолго задержался на второй по значимости должности, то он скорее помощник, чем лидер, и реально не готов принять бразды правления, когда его шеф уйдет, — то есть преемственности не будет. И Coca-Cola выучила этот болезненный урок, отбросивший компанию на несколько лет назад.
Поскольку я с самого начала обозначил лимит в пять лет, я не поддался бы искушению застрять тут надолго. Но это означало, что мне нужно искать преемника практически сразу. Мне повезло, что у меня был Мухтар. Он входил в команду, которая помогала мне выстроить долгосрочную стратегию, что гарантировало последовательность действий компании и после моего ухода. Он мог принять эту стратегию и вывести ее на новый уровень.
Второй раз я вышел на пенсию весной 2009 года. Я вернулся к той жизни, которую мы запланировали, — к чередованию Барбадоса, Франции и Атланты. Кара и ее муж Зак Ли, уроженец Джорджии, с которым она познакомилась в Университете Южной Каролины, тоже переехали на Барбадос. Они подарили нам с Памелой чудесного внука, Рори. Зак — менеджер по международному маркетингу гольф-клубов Moonshine Ridge.
Под руководством Мухтара Coca-Cola процветала, стабильно получая высокую прибыль и увеличивая дивиденды. В 2011 году компания заняла 6-е место в списке 50 самых уважаемых в мире компаний по версии журнала Fortune. Pepsi оказалась на 26-м месте. В США Diet Coke опередила Pepsi и стала вторым по популярности прохладительным напитком после Coca-Cola. Когда я передавал бразды правления Мухтару, меня часто спрашивали: «Каким будет ваше наследие?» Я отвечал просто: «У меня не будет наследия, если мой преемник не станет успешным». Теперь, два года спустя, когда я пишу эту книгу, я твердо могу заявить: «Миссия выполнена». Мы с Мухтаром решили сделать передачу полномочий плавной, что было, мягко говоря, затруднительным в предыдущих случаях.
Каждый раз, когда я встречаюсь с членами совета Coca-Cola, они благодарят меня за плавную передачу полномочий новому лидеру. Благодаря Мухтару я не стал одним из тех ожесточенных бывших CEO. Я не испытываю никакого разочарования в связи с тем, чего я добился, или с тем, что я оставил после себя. Я жалел, что не смог завершить слияние с CCE, но это сделал Мухтар, и в будущем компания пожнет прекрасный урожай с этой сделки. Когда видишь компанию в руках столь способного человека — это очень обнадеживает.
Мы с Памелой оба стали другими людьми после пяти лет моего пребывания во главе Coca-Cola. Мы оба больше ориентированы на внешний мир, чем прежде. Мой первый выход на пенсию больше смахивал на обычную пенсию: относишься к жизни спокойнее, играешь в гольф, путешествуешь. Теперь я гораздо больше вовлечен в общемировые дела, работаю во многих советах, в том числе Всемирного фонда дикой природы, General Motors, программы ООН «Обеспечение инвестиционного климата в Африке» и DGM Bank на Барбадосе, а также управляю отсюда своей инвестиционной компанией.
Осенью 2007 года Рик Вагонер, тогда председатель совета и CEO General Motors, и Джордж Фишер, ведущий директор этой компании, обратились ко мне с просьбой войти в совет директоров GM. Рик приехал ко мне в Атланту, и мой водитель встретил его в аэропорту, чтобы отвезти его на ужин со мной. Они ехали на «Форде». Я был в курсе, что Coca-Cola — клиент Ford, это было следствие долгой работы Роберто Гойзуета в совете директоров Ford. Я мог бы отправить в аэропорт машину GM и скрыть, что я езжу на машине их конкурентов, а мог дать фактам говорить самим за себя. Это было начало моих кратких отношений с Риком. Я вошел в совет директоров GM только в августе 2008 года, поскольку мне не казалось, что я смогу посвящать этому должное время, пока не передам Мухтару пост гендиректора Coca-Cola.
Сага GM подробно описана, так что я не буду тратить еще одну главу книги на рассказ об этой компании. Достаточно сказать, что с августа 2008 года до сего дня я прошел через самые увлекательные и самые стрессовые моменты своей карьеры .
Мне кажется, что Рика во многих отношениях критикуют несправедливо. Я уверен, что он добился больших успехов в «искусстве возможного». Однако ему не удалось реформировать бюрократическую культуру прежней GM. И это была колоссальная задача, учитывая, что сорок лет заседаний всевозможных комитетов и внутренних советов привели к недостаточной подотчетности и очень медленному принятию решений. А во время финансового кризиса задача эта стала практически невозможной, и сколько бы мы ни пытались избежать банкротства, в итоге только правительство смогло спасти GM на своих условиях. Сначала мне показалось, что президент Обама зря потребовал отставки Рика, но все же я понимал, что новый мажоритарный акционер имеет на это право. Мне также пришлось преодолеть философский мост, связанный с участием государства в частной компании. Это было событие исключительное, и сегодня я не подвергаю сомнению то, что это было верное решение и для GM, и для всей американской экономики. Иногда исключения подминают под себя правила, поскольку правила пишутся для более нормальных условий.
Я согласился поработать в GM, потому что это легендарная компания вроде Coca-Cola, и я горжусь тем, что работаю там сегодня, после этого травмирующего банкротства. Те масштабные перемены, которые так требовались GM, определенно стали более реальными под руководством Эда Уитекера, а потом Дэна Акерсона.
Миссия проста: разрабатывать, производить и продавать лучшие в мире машины. Никаких слов о доле рынка, о мировом лидерстве и даже об уровне прибыльности. Выполните миссию — и все встанет на свои места.
И еще одно, последнее замечание. Новое поколение отличных машин, которые сейчас выходят на рынок, разрабатывалось еще до банкротства. Когда Рик Вагонер нанял Боба Лутца, система испытала реальный шок. Боб «автомобильный парень, а не бухгалтер», как выразился Рик. Он сформировал отличную команду дизайнеров-провидцев во главе с Эдом Уэлбурном. Еще многое предстоит сделать, но Акерсон уже может гордиться новой GM.
Что касается филантропических аспектов моего второго выхода на пенсию, то мы с Памелой и инвестбанкиром Крисом Флауэрсом основали фонд по борьбе с малярией в Африке. У нас есть программа в Замбии, где мы распространяем противомоскитные сетки, пропитанные инсектицидом
Страсть к этим новым вызовам, к Coca-Cola Company и всему, что она олицетворяет, я разделяю с членами своей семьи. Они же мои главные критики. Когда я выступаю где-то, и мне кажется, что моя речь хороша, и она вызывает одобрение публики, Памела неизменно опускает меня на землю своими очень конструктивными замечаниями о том, что я сделал не так. Члены моей семьи — это еще и моя совесть, и это очень четко было видно, когда Кара, посмотрев несколько рождественских рекламных роликов Coca-Cola с белыми медведями, спросила: «Папа, а что ты сделал для белых медведей?» И пришлось честно ответить: очень мало. Из этого разговора выросла целая совместная программа Coca-Cola с Всемирным фондом дикой природы, сосредоточенная на бедственном положении белых медведей. Этой программой увлечен и Мухтар, и после публикации этой книги она увенчается специальной рождественской программой. «Фонд семьи Исделл» также поддерживает инновационную программу защиты медведей Bear Trek. Теперь я смотрю на компании, которые используют исчезающие виды в своей рекламе, и спрашиваю: а делают ли они что-нибудь, чтобы спасти этих животных? Кара подтолкнула меня к тому, чтобы мыслить по-новому. У кинозвезд есть агенты. А почему их нет у животных?
