Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер
Через несколько дней он прибыл в мой офис и кинул мне на стол 10-страничную презентацию. «Держи, дарю», – сказал он. На мой вопрос о том, что это, он ответил: «Это сценарий нашей кампании».
«Кампании?»
«То, что тебе предстоит сделать, – это практически политическая кампания. Ты же понимаешь это?» – заявил он.
В общих чертах я это осознавал, но никогда не рассматривал предстоящее в буквальном смысле как кампанию, о которой вел речь Скотт. Он сказал, что для получения требуемого количества голосов мне нужна стратегия, а это значит, что нужно выяснить, кого в совете директоров можно перетянуть на свою сторону, и таким образом сосредоточиться на них. Он начал задавать мне вопросы вроде: «Кто из членов совета директоров точно на твоей стороне?»
«Скорее всего, никто».
«Хорошо, кто из них ни при каких обстоятельствах за тебя не проголосует?» В голове сразу же промелькнули три или четыре имени и лица. «А что представляют из себя неопределившиеся?» Было несколько человек, которых, как я думал, я смогу убедить поставить на меня. «На них ты и должен сосредоточиться в первую очередь», – сказал Скотт.
Он также понимал, что я был связан по рукам и ногам относительно того, как мне следует говорить о Майкле и о прошлом, и у него уже был готов ответ на этот вопрос. «Ты не сможешь выиграть кампанию, если будешь выступать как действующий президент Disney, – сказал он. – Ты не сможешь выиграть битву, защищаясь. Речь должна идти только о будущем, не о прошлом».
Это может показаться само собой разумеющимся, но для меня в тот момент это стало настоящим откровением. Мне не нужно было говорить о прошлом. Мне не нужно было защищать решения Майкла. Мне не нужно было критиковать его ради того, чтобы представить себя в лучшем свете. Речь должна была идти только о будущем. Каждый раз, когда кто-то будет спрашивать меня о том, что было не так в Disney в течение последних лет, какие ошибки совершил Майкл и почему они должны поверить в то, что я – другой, я мог просто и честно ответить: «Я ничего не могу изменить в прошлом Disney. Мы можем говорить лишь о том, какие уроки стоит извлечь из полученного опыта, и сделать все для того, чтобы не допустить этого в будущем. Никаких повторов. Вы хотите знать, куда я собираюсь вести компанию, а не где она была. Вот мой план».
«Ты должен мыслить, планировать и действовать как борец, – наставлял меня Скотт. – Твой план должен преследовать четко одну цель – битву за бренд. Говори о бренде, о том, как повысить его ценность, как защитить его». Затем он добавил: «Тебе понадобится список основных стратегических приоритетов». Я уже серьезно думал об этом, и поэтому сразу начал их перечислять. Я успел назвать пять или шесть, когда он покачал головой и произнес: «Стоп. Их слишком много для того, чтобы называть их приоритетами. Это должна быть всего пара-тройка направлений, на которые ты собираешься потратить много сил и средств. Из-за того что их слишком много, ты не только уменьшаешь их значимость – никто их даже не запомнит». Он добавил: «Ты рискуешь показаться хаотичным. Тебе следует выбрать лишь три приоритета. Я не могу сейчас сказать какие. Но сегодня нам это и не нужно. Ты можешь даже мне не рассказывать о них, если не хочешь. Но у тебя должно быть их всего три».
Он был прав. Стремясь показать, что у меня есть стратегия для решения всех проблем Disney и ответы на все вопросы, стоящие перед компанией, я не расставил приоритеты. В моих словах не было каких-либо акцентов на том, что из перечисленного является наиболее важным, не было понятного общего видения. Ему не хватало ясности и вдохновляющей идеи.
Культура компании – это совокупность большого количества разных составляющих, но одной из самых важных является необходимость четко и постоянно заявлять о своих приоритетах.
Как показывает мой личный опыт, это то, что отличает хороших менеджеров от всех остальных. Если руководители не способны четко сформулировать свои приоритеты, то и их подчиненные не смогут их правильно расставить на своем уровне. И тогда время, силы и средства тратятся впустую. У сотрудников организации возникает ненужное никому чувство тревоги, потому что они не знают, на чем им следует сосредоточиться. В результате вы получаете низкую эффективность работы, растущее чувство неудовлетворенности сотрудников и ухудшение микроклимата в компании.
Исключив из повседневной жизни своего непосредственного окружения необходимость догадываться о том, что в данный момент наиболее важно для компании, вы можете очень сильно поднять их моральный дух (и соответственно – их подчиненных). Генеральный директор должен донести до сведения своей команды менеджеров и компании в целом «дорожную карту». За этим стоит сложная работа, требующая титанических усилий и большого внимания, но в итоге вы просто должны показать: это то, чего мы хотим достичь; и вот так мы этого добьемся. Если вы сможете объяснить это просто и понятно, то и принимать решения по многим вопросам будет намного легче, а общий фон в организации будет спокойнее.
После встречи со Скоттом я быстро выделил три четких стратегических приоритета. И именно ими я руководствуюсь для управления компанией с момента моего назначения генеральным директором:
1) Бо́льшую часть внимания и средств нам необходимо направлять на производство качественного брендированного контента. В эпоху, когда создается и распространяется все больше и больше медиа-продуктов, нам следовало сделать ставку на то, что все большее значение будет иметь их качество. Недостаточно просто создать много контента. В условиях стремительного роста предложения потребителям приходится выбирать, на что потратить свое время и деньги. Известные бренды могут превратиться в еще более мощные средства управления поведением потребителей.
2) Необходимо максимально использовать имеющиеся технологии, в первую очередь для создания продуктов более высокого качества, а
