Адам Браун - Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир
У меня отлегло от сердца. Изменение политики, объяснила Ребекка, позволит Bain сократить расходы на персонал, не прибегая к увольнениям. Практиканты не станут получать зарплату в компании, но сохранят медицинскую страховку, и им будет куда вернуться.
Возможно, для компании это была не лучшая новость, но для меня – просто потрясающая. Я привык к жизни с рюкзаком за плечами и с маленьким бюджетом. Эти навыки, а также накопленные сбережения позволят мне прожить и без их зарплаты. После собрания я заглянул к Ребекке в офис:
– Где мне подписаться? Я с радостью уйду на девять месяцев.
Я работал в Bain второй год и знал: если у человека нет активного проекта, ему надо приходить на работу только когда вызовут. Мы называли это «сидеть на мели». Мне было известно и то, что работа с клиентами, как правило, заканчивается за две недели до Рождества и Нового года, поэтому, если человек пробыл на мели до этого момента, обычно у него получалось несколько лишних недель оплачиваемого отпуска. Это означало, что если я должен вернуться на работу в середине декабря, то в реальности, скорее всего, просижу без дела до начала января. Я отсчитал девять месяцев от этой даты и получил середину марта. Чтобы все сработало, 17 марта надо уйти на стажировку.
На подготовку у меня оставалось всего несколько месяцев. Это будет настоящий забег на короткую дистанцию.
Чтобы получить право на стажировку, сотрудник должен быть повышен до старшего помощника консультанта (senior associate consultant, SAC), но большинство таких, как я, не могли на это рассчитывать. Когда я поделился с руководством Bain своим проектом для практики, мне было заявлено, что они обычно не санкционируют самостоятельные предприятия. Единственным человеком, уполномоченным изменить это решение, был Джеймс, глава нью-йоркского офиса. Мои коллеги ужасно его боялись, но меня с ним связывала музыка. Во время нашего ежегодного благотворительного аукциона я предложил ежемесячно делать музыкальный микс для участника, предложившего самую высокую цену. Лот выиграл Джеймс. Каждый месяц я с ним встречался, чтобы обсудить его музыкальные пристрастия, а потом делал ему подборки из последних композиций в его вкусе, которые сам слушал тоже. Такие музыкальные связи сильно упрощали дело, и, когда я попросил его нарушить традицию и дать мне позаниматься на стажировке «Карандашами надежды», он сказал «да».
Согласие на работу над «Карандашами надежды» во время отпуска было получено. Однако, так или иначе, программа практики требовала, чтобы сотрудник работал в уже существующей организации, поэтому сначала надо было решить все официальные вопросы. Я решил уйти на практику в середине марта, значит, чтобы все наладить, у меня оставалось месяцев пять с момента открытия счета в банке. Предприниматели часто отказываются от 50-часовой недели на оплачиваемой работе, чтобы заняться собственным делом, тратя на него по 100 часов в неделю, а я пытался совместить и то и другое. Поначалу мне казалось, что я могу абсолютно все, но со временем одна из работ начала страдать.
Перед возвращением в Лаос я решил организовать последнюю вечеринку, пригласить друзей и собрать еще денег для организации, а при случае избавиться от огромных запасов спиртного, оставшегося после маскарада: мы тогда переоценили количество, необходимое для блестящей победы, и у меня на балконе стояло 144 бутылки водки. Однажды ко мне заглянул друг и, увидев в спальне 60 ящиков пива Coors Light, в шутку спросил:
– Ты, наверное, хочешь чем-то со мной поделиться?
По моим расчетам, бесплатный бар на День святого Валентина должен был эффективно разгрузить мои запасы. Мероприятие поможет собрать деньги для «Карандашей надежды», познакомит с организацией еще больше людей, а я отвоюю немного квадратных метров в спальне. Я нашел подходящую мансарду и установил цену билета в 40 долларов с бесплатным баром всю ночь.
Тем временем на работе становилось все жарче. Мне поручили важное задание, связанное с интеграцией двух известных банков, прошедших слияние. Я должен был подчиняться новому менеджеру, Прескотту, который работал в Bain с момента окончания колледжа. Он носил брюки светло-оранжевого цвета и был, по-моему, единственным человеком в компании, делавшим заметки на модной бумаге с монограммой.
Этот проект обещал большие прибыли, и если Bain осуществила бы его, то Прескотт должен был получить шанс стать партнером компании. В результате я часто засиживался на работе допоздна и никогда не знал, чего ожидать. В день вечеринки я надеялся уйти домой в обычное время, чтобы успеть как следует подготовиться. И вдруг к концу дня Прескотт поручил мне сделать новый слайд – по его словам, «слайд на миллион». На жаргоне Bain это значило «самый важный слайд в презентации», тот, что завоюет сердце клиента. Этот единственный слайд требовал огромного количества работы. Данные для него скрывались где-то среди тысяч страниц ежегодных отчетов и других документов, к тому же у меня были опасения, что даже с нужными цифрами в руках у меня не хватит знаний в области финансов, чтобы посчитать коэффициенты, на основе которых надо было построить нужный график.
Я изо всех сил старался успеть, но к восьми вечера еще не закончил. Вечеринка начиналась в десять, а все напитки, усилители и украшения были у меня дома, где меня ждали Тич, Гейб и Дэн, помогавшие все организовать.
Телефон звонил без умолку.
– Ты куда пропал? – волновался Тич.
«Придет полторы сотни человек, а все нужное у тебя дома» – писал СМС Гейб.
Я лихорадочно заканчивал слайд, хватая лучшие цифры, какие только мог выудить из отчетов компании. Но как только мне показалось, что можно собираться домой, Прескотт вызвал меня к себе.
– Этого совершенно недостаточно, – заявил он. – Вам придется задержаться до полуночи.
– Но я не могу! – возразил я.
– Этот слайд необходимо дополнить данными по еще нескольким компаниям, и я хочу посмотреть на модель в Excel, где вся эта информация будет сопровождаться ссылками на источники.
Следующие 45 минут я рылся в отчетах и вводил данные так быстро, как только мог. Работа была далеко не самой тщательной, но я все честно отправил, объяснил, что у меня мероприятие, побежал на набитую людьми станцию Таймс-сквер и на метро поехал в центр.
До дома я добрался весь взмыленный, но успел помочь Тичу и Дэну переложить бутылки в большие мусорные контейнеры на колесиках. Мы погрузили колонки и запасы в нанятый грузовичок и быстро поехали на место.
Когда мы туда добрались, был уже одиннадцатый час, но мы все равно пришли раньше большинства гостей. Я поймал много выразительных взглядов ребят, которые помогали все организовать, как будто говоривших «Ну и куда ты запропастился?», но в остальном все прошло без задоринки. Спиртное разошлось, а мы получили больше 10 тысяч. Это был успех. Кризис отступил. Почти.
В понедельник утром меня ждал совсем другой прием. Я явился на работу и в девять утра получил электронное письмо от Прескотта. Он вызывал меня к себе в кабинет.
– Вы прислали мне неверные данные. Если бы я все сам не проверил, мы бы проиграли дело. Мне пришлось сидеть тут до поздней ночи и исправлять ваши ошибки.
Дело было плохо, но скоро стало еще хуже.
– Это одна из самых плохих работ, которые я видел в своей жизни, – продолжил он. – Она доказывает, что вы не заслуживаете повышения. Я не могу рекомендовать вас на должность старшего помощника и на основе своего опыта сотрудничества с вами посоветую не продвигать вас по службе.
Я проработал под его руководством всего три недели, и он хочет разрушить мне карьеру? Я был вне себя. Другие менеджеры месяцами получали от меня прекрасный результат, он же просто увидел меня не с лучшей стороны. Все, к чему я стремился, над чем так тяжело трудился, повисло на волоске.
В тот же день Ребекка, менеджер по персоналу, вызвала меня к себе в офис.
– Прескотт говорит, что не станет рекомендовать вас для повышения. Это значит, что вы не сможете уйти на стажировку. Кроме того, он заявил, что больше не желает видеть вас в своем проекте, поэтому вам назначат новое задание с новым менеджером. У вас есть пять недель, чтобы проявить себя, иначе вы не только не получите практику, но и вылетите с работы.
Она подключила меня к внутреннему проекту Bain по оценке кандидатов, с которыми компания провела собеседования, и приняла на работу. Меня попросили сделать обзор всего массива данных, посмотреть на результаты выпускных экзаменов, оценки в колледже и результативность после трудоустройства. Я должен был сделать корреляции и выяснить, люди какого типа наиболее успешны в нашей компании. Теперь я подчинялся другому менеджеру, Кэйти, и она сразу сказала:
