Майкл Мэлоун - The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

И Крейг Баррет отчасти содействовал этому. Во время пузыря его решение придержать деньги имело очень важные последствия для компании. После прорыва пузыря акционерный капитал компании отказывался подчиняться законам гравитации какое-то время (благодаря смещению в инвестировании, что подняло стоимость корпорации до полутриллиона долларов), в то время как другие амбициозные компании разорялись одна за другой. Но со временем – спустя около 10 месяцев – цены на акции упали. Разница заключалась в том, что большинство крупных компаний полностью или почти разорились и переживали сокрушительное сокращение в производстве, отмену будущих линеек товаров, даже реструктуризацию. Intel же остался с большим количеством наличных средств. И хотя Крейг часто подвергался за это нападкам («Мне пришлось многое вынести из-за этого», – сказал он в интервью Wall Street Journal), Баррет решил поддержать на эти деньги научно-исследовательские работы и наем сотрудников в тяжелые времена после бума, спада экономики после 9/11.[298] Время доказало гениальность решения Баррета. Энди Гроув назвал это лучшим решением в карьере Баррета. И снова, когда экономика восстановилась, Intel был на шаг впереди своих соперников.

Но затем Баррет принял решение, которое омрачило его наследие. Он решил направить Intel, по большей части через покупки, в сферу систем связи – вне основной сферы деятельности Intel и почти на десятилетие раньше срока. Когда его спрашивали об этом позднее, Баррет пожимал плечами. «Я покупал по высокой цене и продавал по низкой. Но, по крайней мере, деньги стоили дешево в то время».[299]

К 2005 году, когда Баррет стал председателем совета директоров, а Гроув официально уволился (он остался в качестве «специального советника»), рынок чуть ли не кричал, что будущее было за мобильными устройствами – MP3-плеерами, мобильными телефонами и легкими переносными компьютерами. И хотя работники Intel слушали свои iPod’ы и выстраивались в очереди (и даже ночевали в палатках) в местных магазинах электроники, чтобы похвастаться честью быть одними из первых обладателей Apple iPhone, Intel все еще относился к индустрии мобильных устройств как к товарам второстепенного значения, нишевому рынку. И продолжал уделять основное внимание индустрии персональных компьютеров. Но в то время новое поколение компаний—производителей микросхем увидели в отвлечении Intel невероятную возможность… и они атаковали.

Этот растущий натиск предстояло выдержать Полу Отеллини, новому главе Intel. Отеллини к тому моменту проработал в Intel (его единственном месте работы) уже более тридцати лет. Умный, любимец многих, спокойный и уверенный Отеллини, который был похож на атлета, ставшего главой компании, был словно создан по шаблону Гордона Мура. Пожалуй, это и неудивительно, потому что оба выросли в Области залива Сан-Франциско и учились в Калифорнийском технологическом институте (с разницей в 15 лет). В самом деле, Отеллини был бо́льшим представителем Сан-Франциско и полуостровного штата, чем кто-либо в истории Долины. Он жил там всю свою жизнь, его брат был священником, возглавившим большой приход в городе Менло-Парк, и сам Отеллини был вовлечен в деятельность не только новой Долины, но еще и Долины Санта-Клара. К примеру, он был членом местного Богемского клуба («Семья») и активно участвовал в жизни Университета Санта-Клары.

Отеллини поднялся в Intel благодаря отличным навыкам, тяжелой работе и тому факту, что он постоянно, почти нечеловечески преуспевал во всем, за что брался. Он работал в качестве помощника Энди Гроува, занимался отношениями Intel и IBM, был исполнительным вице-президентом по продажам и маркетингу, управлял делами компании, связанными с микропроцессорами и наборами схем, и в 2002 году был назначен на должность директора по производственным вопросам и выбран в качестве члена совета директоров.

На тот момент ни у кого, кроме Баррета, не было такого спектра деятельности в Intel. Казалось очевидным, что он станет преемником Баррета. И все же в самой компании, а особенно в совете директоров его не спешили назначать главой Intel. Почему? Потому, что он не был техническим работником.

Спустя много лет в лекции для студентов MBA в Университете Санта-Клары он сказал, что придумал достойный ответ на этот вопрос. Он бы начал с того, что к тому времени, пока ты достигнешь высшего руководства в компании, подобной Intel, все твои технические знания все равно устареют. Затем он бы добавил: «По поводу такой компании, как Intel, и отсутствия технического образования – у меня это срабатывало вот уже почти сорок лет. Я понял, что иногда это компенсируется способностью задавать очевидные вопросы. Вот люди заходят ко мне и говорят – у меня есть вот эта деталь, а у нас есть вот эта схема, она может делать вот что. И я говорю, что это замечательно. А теперь скажите, почему кто-то захочет это купить? Что можно с этим сделать? И иногда такое столкновение с реальностью опускает их с небес на землю».[300]

Звучало правдоподобно, но в реальности в 2005 году, когда Баррет готовился уйти с поста и совет директоров начал подыскивать ему замену, отсутствие у Отеллини технического образования перевешивало чашу весов не в его пользу. Более того, из всего совета директоров именно Крейг Баррет больше всех протестовал против его назначения, человек, которому он отчитывался за предыдущие три года и которому должен был доложить о получении должности.

Это была незавидная участь. И до телефонного звонка одним вечером Пол Отеллини не знал, к какому выводу придет совет директоров – и, если взвесить все за и против, стоила ли того эта работа. В итоге ему перезвонили, и Отеллини согласился. В последующие годы, уже с Крейгом Барретом и Энди Гроувом, наблюдающими за его действиями, он иногда спрашивал себя, не совершил ли он ужасную ошибку.

В 2005 году, когда Отеллини вступил в должность главы, Intel был «в панике как никогда ранее». Ситуация была настолько плоха, что компания не могла решить стоит ли праздновать свою 40-ю годовщину. У него не было иного выбора, как занести топор. Компания потеряла более 20 тысяч работников в ходе сокращений, утечки персонала и продажи филиалов. Менеджеры (более тысячи работников) приняли первый удар.

«Это было жалким зрелищем, – потом вспоминал Отеллини. В конце концов, он проработал с этими менеджерами десятилетиями. – Я не мог спать ночами. Я помню, как говорил, что не планировал подобное в первый год моей работы».[301]

Рыночная реальность, с которой пришлось столкнуться Intel и Отеллини в 2005 году, была такова, что, несмотря на продвижение технологий во все сферы работы компании – от микропроцессоров до карт флеш-памяти, – Intel все равно отставал почти во всех. Неужели компания стала слишком старой, слишком богатой, слишком увлеченной другими проектами Баррета? Возможно, все вместе. И теперь на каждом из этих рынков рвались вперед новые конкуренты.