Акин Онгор - После меня – продолжение…
С одной стороны, следовало добиться организационного порядка в вопросах повышения производительности труда и эффективной работы, обеспечить непрерывность этих процессов, а с другой – научиться принимать решения в кратчайшие сроки. Внутри компании каналы связи должны были быть максимально открытыми и быстрыми, чтобы исключить проволочки, задержки и неправильное понимание поставленных задач. Из иерархической лестницы следовало исключить лишние ступени, которые мешали быстрому принятию решений и создавали помехи для коммуникации между заинтересованными сторонами. Все сотрудники должны были четко усвоить коллективные цели и общую стратегию развития, поддерживая командный дух. Нам следовало постоянно находиться в гуще событий на рынке, а заботу о компании сделать доминирующей задачей, решать которую нужно не мимоходом, нерегулярно или в ответ на какие-то проблемы. Это должно было происходить эффективно и целенаправленно.
В течение многих лет мы придерживались принципа «Расти за счет уменьшения размера». Нашим первым шагом стало объединение неприбыльных, малоперспективных отделений банка и уменьшение числа сотрудников. Само собой, это был очень сложный период, но нам удалось его пройти. Во время тотальных сокращений мы смогли осуществить множество проектов, направленных на повышение прибыльности труда, например реорганизовали все бизнес-процессы, создали операционный центр и, кроме того, внедрили множество интересных маркетинговых проектов, призванных повысить эффективность продаж. То же самое произошло по всем направлениям – банковского обслуживания частных лиц, корпоративных клиентов и кредитных организаций.
Помимо всего прочего, благодаря нашему проекту «Точка» удалось обеспечить появление разнообразных каналов распространения, что, в свою очередь, привело к увеличению числа потенциально прибыльных банковских отделений. Наряду с этим произошли большие перемены в техническом плане, были усовершенствованы приборы и системы, позволяющие контролировать и измерять процесс повышения производительности труда и эффективности.
Работая заместителем президента в Garanti Bank, я поделился своими соображениями с президентом Ибрахимом Бетилем; сбиваясь и заикаясь, я попытался объяснить план перемен, на которые нам следовало решиться. Как заместитель президента я свято верил, что президента ждет грандиозный успех, который перерастет в успех банка, что, в свою очередь, станет нашим общим успехом. В тот момент я, конечно же, не знал, что меня назначат президентом; не было и речи о том, чтобы я припрятал какие-то свои мысли «про запас» на тот период, когда сам стану управлять банком.
Хотя президент был очень современным и честным человеком, он всегда очень волновался, «а что скажет коллектив, а как он воспримет перемены». «Коллективом» в данном случае был закостенелый персонал. Конечно же, президент осознавал, что всех сотрудников должны коснуться драматические перемены. Независимо от того, в чем они будут заключаться – в организации тренингов для персонала или в отправке на пенсию значительной части коллектива, чтобы на место пожилых сотрудников набрать молодых и толковых, но нам в любом случае непременно следовало провести существенные преобразования. Иначе было бы совершенно невозможно идти в ногу с переменами, происходящими в Турции и во всем мире, и нам, практически уже обновленному коммерческому банку, оставалось только безнадежно отставать, поскольку его техническое оснащение никуда не годилось. Сотрудники были беззаветно преданы Garanti, старались работать как можно лучше, но очень многие из них не обладали достаточной квалификацией, чтобы соответствовать процессу перемен.
Период с 1980 по 1990 г. был началом интеграции Турции в мировую экономику. Инвестиции, импорт, экспорт активно развивались, зарубежные организации только-только стали обращать внимание на Турцию и начали понемногу инвестировать в ее компании. За первое место боролись традиционные банки – İş Bankası, Akbank, Yapı Kredi, государственные банки – Halk Bankası, Emlak Bankası, Vakıflar, были и другие конкуренты. Казалось, что невозможно, даже приложив все усилия, обойти их в конкурентной борьбе. Проценты по вкладам были очень высоки. Банки, принадлежавшие государству, пользовались его поддержкой. Тройка частных банков имела по всей стране широкую сеть банковских отделений, которые на тот момент стабильно работали и пользовались большим авторитетом.
С учетом всего вышесказанного Garanti оказался далеко позади своих конкурентов; о нас мало что знали, но мы были весьма приличным банком среднего уровня. В связи с этим позиция Garanti на тот период была четко определена: у нас не было другого пути, кроме как воспользоваться последствиями интеграции турецкой экономики в мировую. Это был наш шанс завоевать передовые позиции, обойдя солидные и крупные банки. Для того чтобы на нас обратили внимание за рубежом, чтобы там поняли, что Garanti принципиально отличается от других банков, мы должны были быть оснащены первоклассными кадрами, способными идти в ногу с мировыми переменами, динамически подвижными, прекрасно говорящими на иностранных языках. Не обновив имеющийся у нас персонал, не проведя организационных и технологических изменений, мы никогда не смогли бы добиться поставленных целей. Теперь, став президентом, я мог приступить к продвижению банка по пути перемен к тем целям, которые наметил и в которые свято верил.
Позиционирование
Следуя нашему плану, в 1991 г. мы начали свой путь, чтобы вместе с Турцией войти в совершенно новый мир.
Это были времена, когда рухнула Берлинская стена, началась информационная эра, были сделаны первые шаги к глобализации, стало расширяться влияние рыночной экономики, ускорился товарооборот, развивалась сфера услуг по всему миру. Что касается Турции, то ей предстояло встрепенуться и попытаться войти в мировую экономику. Это означало увеличение объемов внешней торговли, развитие туризма, рост зарубежных инвестиций, в том числе осуществление турецких инвестиций в зарубежные компании.
Относительно банковского сектора можно сказать, что не существовало четко разработанного плана, в соответствии с которым можно было идти в ногу со временем, завоевывать лидерские позиции, входить в мировую экономику и оказывать эффективные услуги внутри самой страны. Турецкие банки на внутреннем рынке стремились максимально увеличить свой капитал. Будучи не в состоянии выйти из порочного круга высокой инфляции и высоких процентных ставок, создавая сумасшедшую конкуренцию друг другу, банки делали все возможное, чтобы расширить свои активы. В совокупности они были в три раза меньше национального валового дохода, тогда как в развитых странах подобный показатель иногда превышал его в несколько раз.
Мы поставили себе задачу открыть Garanti Bank внешнему миру и широкой поступью войти в мировую экономику. В постоянно изменяющемся мире Garanti не планировал стать самым крупным банком, в будущем это должен быть банк, оказывающий самые качественные услуги. Подобное позиционирование сразу же позволило бы нам избавиться от ярлыка «среднестатистический банк» и стать лучшим турецким банком. Именно таким образом нам удалось бы внести весомый вклад в макроэкономические изменения. В будущем, после создания прочного фундамента, можно было подумать и о росте. Вот какие перед нами стояли цели.
В 1991 г. я передал председателю совета директоров Айхану Шахенку план действий на первые пять лет. В ответ получил его одобрение и даже некоторые указания. Благодаря той политике, которая проводилась в эти первые пять лет, и осуществленным переменам к концу отведенного периода мы полностью решили намеченные задачи. В 1996 г. на одной из встреч Айхан-бей сказал мне: «Мы успешно справились с твоей программой-пятилеткой и добились серьезных результатов. Будем продолжать, останавливаться нельзя. Я хочу, чтобы ты представил мне свои предложения на очередную пятилетку. Оцени состояние банка, всех наших подразделений и представь мне свои предложения в письменном виде, непременно написанные от руки».
Garanti к тому времени выкупил Osmanlı Bankası, а еще нашим структурам принадлежал Körfezbank. Они работали отдельно от нас и были самостоятельными единицами. С финансовой точки зрения Garanti Bank считался крупным холдингом. Нам принадлежали иностранные банки со своими отделениями, страховые, лизинговые и факторинговые компании. Благодаря кадровым перестановкам деловые процессы стали эффективнее и производительнее, технологическое обеспечение постоянно обновлялось, и мы развивались. Забрав обработку операций из банковских отделений и перенаправив их в специально созданный единый операционный центр, мы добились повышения производительности труда.
Благодаря установлению связей с зарубежными странами нам удалось договориться о самых лучших условиях по отсрочкам платежей, а юридическая поддержка теперь могла осуществляться собственными силами. Проводимые мероприятия были призваны вывести нас на лидерские позиции в Турции. Следует отметить, что мы совершили огромный скачок и в сфере управления персоналом: организовали обучение всех сотрудников, в том числе иностранным языкам. Теперь банк имел возможность самостоятельно готовить претендентов на руководящие позиции, причем начиная с любой ступеньки иерархической лестницы, и мы могли назначать их на подходящие должности для еще более эффективной работы. Принимая все это во внимание и ставя перед собой задачу повысить производительность труда Doğuş Group, я от руки изложил все свои мысли и отдал записи Айхан-бею. Вот что в итоге получилось.
