Владимир Федорин - Дорога к свободе. Беседы с Кахой Бендукидзе

КБ: Не масштабировать, в плане качества дальше идти особо некуда. Из всех тех кофе, которые можно сварить не в турке…

ВФ: В Москве отвратительный кофе варят в Starbucks.

КБ: Дорогие рестораны тоже бывают омерзительными. Я столько знаю плохих дорогих ресторанов…

Вопрос – должен ли возникнуть такой Starbucks в образовании? В середине 2000-х я рассказывал об идее afordable luxury старшему вице-президенту John Templeton Foundation (этот фонд одновременно и за свободный рынок, и в бога верит). «Как интересно, – сказал он. – Это идея afordable excellence: чтобы люди могли совершенствоваться, но не единицы, а все».

Понятно, что в концепции afordable excellence университет должен сразу же строиться не как национальная, а как международная корпорация. То есть, скорее всего, обучение должно быть на английском языке – современной lingua franca.

Я думал, что есть вакуум в этом месте. Уже видно, что я был прав, хотя формат оказался немножко другой, потому что afordable excellence будет достигаться с помощью интернета – многопользовательских онлайн-курсов. Я еще не очень понимал про образование, но было понятно, что архаичная модель университета будет разрушаться. Другое дело, что она разрушается гораздо быстрее, чем я это видел. Почему? Потому что никакая вертикально интегрированная модель не выдержала тысячелетия.

ВФ: Католическая церковь пока держится.

КБ: Ну она в какой части вертикально интегрированная? Надо посмотреть, какие там отдельные продукты…

ВФ: Она более сетевая.

КБ: Вертикальная интеграция заключается в одновременном производстве многих продуктов. Может существовать централизованная организация, но очень не интегрированная вертикально. У Nike нулевая вертикальная интеграция. Это не конгломерат, который делает кожу, подметки, шнурки, интегрирует это в конечный продукт, а потом еще и продает. Вопрос в том, интегрированы ли переделы – vertical integration versus vertical separation. Внутри много переделов или мало? Nike – это от силы два передела: разработка обуви и wholesale, оптовая продажа. А производство и даже дистрибуция не ее дело.

Salamander все делала сама, у нее были свои магазины. Но эта модель разрушается или уже разрушилась во всех бизнесах. Многие автомобильные компании лили сталь, чугун, делали краску и шины, собирали двигатели. Сегодня ни одна крупная автомобильная компания не производит детали. Последний divest случился уже в 2000-х годах, по-моему, это был Ford. Теперь ты только разрабатываешь и собираешь автомобили. У Nike сборки, кстати, не осталось, их кроссовки собирают другие люди.

В нефтяной промышленности сто лет назад компании тоже были вертикально интегрированными. Такие хотели построить в России в 1990-е, тоже архаичная структура – хотя тогда она, может быть, была оправдана в силу момента. Компании сами производили буровые, долота, цистерны, бочки, добывали, продавали, но постепенно каждый из этих переделов становился самостоятельным бизнесом. Сейчас уже понятно, что нефтяная компания – это инструмент по взятию риска. В принципе, если у вас много денег, то можно быть нефтяной компанией, ничего больше не имея…

ВФ: Добыча нефти как финансовый инжиниринг.

КБ: Да. Вам не надо владеть ни буровыми, ни трубопроводами, ни цистернами, ни танкерами, достаточно иметь деньги, чтобы принимать риски при разработке месторождения.

ВФ: Эта модель стала возможной в том числе благодаря IT-революции.

КБ: Нефтяные компании стали распадаться без всякой IT-революции. Сейчас ни один из мейджоров не является в Америке крупнейшим переработчиком.

ВФ: Разве вертикально интегрированные нефтяные компании начали распадаться на Западе не в 1970–1980-е?

КБ: Они стали распадаться с момента своего появления. Как и вертикально интегрированные автомобильные компании. Другое дело, что отпадали вещи, которые сейчас кажутся естественными – производство шин или черного лака или прокат стали. На хрена вам прокат стали, когда вам сталь прокатит кто угодно? А уж совсем наглядно стало, когда они перестали производить детали – в 1990–2000-е годы.

Нефтяные компании долго шли к ситуации, когда они существуют на всем аутсорсном – или, как говорили мои сотрудники, «отсосном» (поскольку им не нравилась эта идея, outsourcing они называли «отсосинг» – «как же так, мы больше не будем делать это сами?»). В нефтянке на «отсосинг» какие-то вещи ушли быстро – например, цистерны по перевозке, железнодорожные составы. Но бурили сами, у всех были свои буровые, потом оказалось, что и буровые можно не иметь.

IT ускоряет процесс распада, потому что снижает транзакционные издержки там, где до этого они не снижались. Теория проста: если у вас стоимость координации при вертикальной сепарации меньше, чем издержки при интеграции, – то распад экономически оправдан. Тот, кто распадается, побеждает на этом рынке. Там, конечно, много факторов, начиная с того, совершенный рынок или несовершенный. Нужно, чтобы был капитал, который отпавшую часть подберет. Я могу сказать, что не хочу заниматься бурением, но должен быть тот, кто захочет. Плюс регуляция. Мы хотели выделить наши внутренние телекоммуникационные сети в отдельную компанию. Мы так и сделали в итоге, но оказалось, что затраты у нас не уменьшаются, а возрастают, потому что это регулируемая область и мы не можем покупать дешевле определенного тарифа.

Самый красивый пример, как распадалась вертикальная интеграция, – это морские перевозки. Процесс продолжался пятьсот лет. Если во времена Колумба вы хотели быть в этом бизнесе, что вы должны были делать? Как правило, это был фонд private equity, который собирал деньги. Оттуда возникло коммандитное товарищество…[124]

ВФ: Вообще-то судоходство работало по такой модели еще в Древнем Риме.

КБ: Во времена Колумба это была массовая модель. И возникла даже правильная юридическая форма – отточенная, стандартизованная. Я собираю деньги в разные формы товарищества, придумываю и строю корабль, нанимаю экипаж, становлюсь капитаном, веду его на Малабарский берег, покупаю пряности и везу их, не знаю, в порт Лиссабона.

ВФ: Не забывайте еще и про военную составляющую.

КБ: Да, может быть, на мне еще и военная сила. Сами себя охраняем. «Вооруженный двадцатью пушками торговый корабль» – фраза, лишенная сейчас содержания, из описания морского боя у Сицилии. Или: «Пять английских торговых кораблей разбили вражескую эскадру».

Приезжаю в Лиссабон, там все свои пряности продаю, деньги делю среди инвесторов, сам зарабатываю. Эта модель выглядит очень естественной: ребенок, начитавшийся Синдбада-морехода, подумает, что так и надо действовать. Но ничего же этого не осталось. Одни люди проектируют корабли, другие их строят, третьи ими владеют, четвертые берут их во фрахт. Вы можете зафрахтовать корабль без экипажа, а экипаж взять целиком у крюинговой компании. Есть грузовладельцы, есть шипчандлеры, погрузчики, стивидоры… Поскольку это очень глобализованный рынок, на котором копейка легко считается и надо быть конкурентным, то все это стало распадаться, распадаться, распадаться, распадаться…