Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер
Для Руни не существовало такого понятия, как несущественные детали. Он достигал идеального качества, обращая внимание на любые, казалось бы незначительные, мелочи. Бессчетное количество раз он поступал именно так, как это было на концерте Синатры. Я мог видеть это собственными глазами: он ломал всю программу, пока она не успела выйти в эфир, и требовал, чтобы команда ее полностью переработала, даже если это означало просидеть в монтажной до рассвета. Он не кричал, но был жестким и требовательным. В предельно четких формулировках Руни сообщал, в чем состоит проблема, что он ожидает ее решения и его не волнует, какие потребуются жертвы, чтобы это исправить. Главным было шоу. Оно было для него всем. Шоу значило для Руни больше, чем оно значило для людей, делавших его, и они вынуждены были с этим мириться. Его стремление сделать все идеально заставляло всех и все двигаться. Зачастую это утомляло и раздражало (в основном потому, что он очень затягивал монтаж программы со своими замечаниями и необходимыми изменениями), но это также и вдохновляло, и вдохновение во много раз перевешивало разочарование. Мы знали, как важно для него сделать все безупречно, и хотели оправдать его ожидания.
Его лозунг была прост: «Делай то, что нужно, чтобы сделать это лучше». Из всего, что дал мне Руни, данный принцип оказал наибольшее влияние на формирование моего отношения к работе. Когда я говорю об этом особом качестве руководителя, я подразумеваю постоянное стремление к достижению совершенства. На самом деле это очень широкое понятие, которому сложно дать точное определение. По сути, это некий образ мышления, а не конкретный набор правил. По крайней мере (как это понял я), дело было не в том, чтобы достичь совершенства любой ценой (Руни это совсем не волновало), а в создании определенных условий, при которых люди сами перестанут воспринимать посредственное как нормальное. Вы инстинктивно сопротивляетесь желанию сказать, что слишком мало времени, или нет сил, или для этого необходимо провести непростые переговоры, которых хочется избежать, или любому другому из тысячи способов, которыми мы можем убедить самих себя в том, что «достаточно хорошо» – это уже хорошо.
Спустя много лет после того, как я перестал работать на Руни, я посмотрел документальный фильм «Мечты Дзиро о суши» (Jiro Dreams of Sushi) о шеф-поваре суши-ресторана из Токио по имени Оно Дзиро, чье заведение отмечено тремя звездами Мишлен и является одним из самых известных в мире. В фильме Дзиро уже за 80, но он продолжает совершенствовать свое искусство приготовления суши. Некоторые описывают его как живое воплощение японского слова shokunin[4], означающее «бесконечное стремление к совершенству, чтобы сделать еще лучше». После этого фильма я влюбился в Дзиро и был покорен концепцией shokunin. В 2013 году я оказался в Токио по служебным делам и посетил его ресторан вместе с несколькими коллегами. Мы познакомились с Дзиро, а когда он стал готовить наш ужин, я с восхищением 35 минут наблюдал, как ловко он выкладывал друг за другом девятнадцать великолепных суши. (Скорость подачи была обусловлена его стремлением подавать суши на рисе, температура которого равна температуре тела. Если еда простояла бы дольше, температура риса упала бы на пару градусов ниже 36,6 °C, что для Дзиро было неприемлемо.)
Мне настолько понравился этот документальный фильм, что на выездном совещании Disney я показал некоторые отрывки из него собравшимся 250 топ-менеджерам компании. Я хотел, чтобы они лучше поняли на примере Дзиро, что я имел в виду, когда говорил о «постоянном стремлении к достижению совершенства». Это сродни безмерной гордости человека за свою работу и наличию у него как инстинктивной тяги к достижению совершенства, так и отношения к работе исходя из стремления следовать этому инстинкту.
Один из моих любимых примеров общения с Руни связан с началом моей работы в ABC Sports. Несмотря на то что мы работали на одном этаже, а наш отдел был относительно небольшим, в те дни Руни был для меня недосягаем. Кроме дежурных приветствий он едва ли замечал меня. Однажды я обнаружил, что стою рядом с ним у писсуара. К моему удивлению, Руни заговорил со мной: «Как дела?»
После секундного замешательства я сказал: «Ну, порой мне кажется, что я – пловец и едва держусь на поверхности».
Руни смотрел прямо перед собой. Не задумываясь, он тут же ответил: «Возьми подлинней дыхательную трубку». Затем он закончил свои дела и вышел.
Его не интересовали оправдания. Лишь позже, когда я стал работать с ним более тесно, я узнал, что имели в виду люди, говорившие, что для него не существует ответа «нет». Если он просил вас о чем-либо, нужно было сделать все возможное, чтобы это выполнить. Если вы приходили к нему, говоря, что пытались, но это оказалось невозможно, он просто отвечал вам: «Найди другой способ сделать это».
В 1979 году в Пхеньяне (Северная Корея) проходил чемпионат мира по настольному теннису. В один прекрасный день Руни пригласил меня в свой кабинет и сказал: «Это будет интересно. Давай расскажем об этом в программе “Весь мир большого спорта”». Я решил, что он шутит. Он наверняка знал, что будет невозможно получить права на освещение чемпионата в Северной Корее.
Но он не шутил.
И я приступил к реализации глобальной операции по получению прав на трансляцию. Моей первой остановкой стал Кардифф (Уэльс), где я встретился с главой Международной федерации настольного тенниса. Оттуда, поскольку мне не разрешили поехать в Северную Корею, я отправился в Пекин, чтобы встретиться с северокорейскими чиновниками. После нескольких месяцев интенсивных переговоров, когда мы уже вплотную подошли к заключению сделки, мне позвонили из азиатского бюро Госдепартамента США. «Все, что вы делаете, незаконно», – заявил звонивший. – «Вы нарушаете строгие санкции США на ведение любых дел с Северной Кореей».
Казалось, что все кончено, но в голове вдруг возник образ Руни, требовавший найти другой способ. Оказалось, что Государственный департамент вовсе не был против нашего въезда в Северную Корею, напротив, им нравилась идея, что мы привезем туда камеры и снимем все, что мы сможем снять. Они просто не хотели, чтобы мы платили северокорейцам за права трансляции и заключали с ними какой-либо контракт. Когда я объяснил это северокорейцам, они пришли в ярость,
