Марина Шермет - Управление изменениями
2.2. Концепция восьми стадий процесса изменений Джона Коттера и другие исследования
Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает шесть фаз:
1) давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение: руководство должно осознать необходимость изменений;
2) посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания;
3) диагностика и осознание;
4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
5) эксперимент и выявление;
6) подкрепление и согласие.
Дж. Коттер, желая оградить руководителей компаний от наиболее часто совершаемых ими ошибок, предложил восемь последовательных шагов по изменению организации:
1) создание ощущения срочности: необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации;
2) формирование мощной руководящей коалиции: необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда;
3) создание видения: необходимо создать видение направленности изменений и разработать стратегию для реализации видения;
4) передача видения: необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции;
5) предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением: необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия;
6) планирование и достижение краткосрочных побед: необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению;
7) консолидация улучшений и углубление изменений, использование возросшего доверия для изменения системы, структуры и политики, не совпадающих с видением;
8) закрепление новых подходов: важен акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность.
Данный алгоритм нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения.
В российской практике долгое время были популярны механистические подходы к управлению изменениями во главе с так называемым реинжинирингом процессов. Принято выделять следующие основные этапы реинжиниринга (Э. А. Уткин):
1) формирование желаемого образа компании. Сюда входит выбор направлений, которые могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;
2) создание модели реального или существующего бизнеса. Модель бизнеса при этом понимается как образ (представление) основных хозяйственных процессов компании, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой;
3) разработка модели нового бизнеса;
4) перепроектирование хозяйственных процессов;
5) формирование новых функций персонала;
6) создание информационных систем;
7) тестирование модели: предварительное применение в ограниченном масштабе;
8) внедрение модели нового бизнеса: переход от старых процессов к новым.
А. В. Тютюнник обобщает основные этапы внесения изменений в какой-либо бизнес-процесс следующим образом:
1) определение объектов изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;
2) выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;
3) анализ текущей технологии работы;
4) выработка, согласование и документирование новой технологии;
5) внедрение изменений;
6) контроль эффективности осуществленных преобразований;
7) корректировка и закрепление изменений.
В. А. Гончарук, являющийся приверженцем «мягкого» внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений обозначает как «диагностика предприятия». Он отказывается от детального исследования бизнес-процессов. Диагностика, проводимая консультантом, с точки зрения Гончарука, имеет целью в том числе создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, и описывает «ненаучными» терминами, второе может найти в любом учебнике. Основной результат дает внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с момента начала диагностики.
Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке изменений и закреплению результатов лидеры преобразований должны уделять не меньшее внимание, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения как начального шага программы преобразований тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной окажется стадия диагностики, какова будет степень детализации существующей технологии работы и многое другое, что касается содержательного наполнения каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений.
2.3. Типичные ошибки при проведении изменений
Совместно созданные технологии менеджеры могут совершенствовать лишь в определенных пределах: в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Но если речь заходит, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встает задача насильственного, хотя и мягкого реформирования.
Рассмотрим основные ошибки, характерные для этой стадии. Первая ошибка – предположение о том, что руководитель выработает видение, а все остальные его примут. Видение и миссия – продукт коллективной работы. Конечно, внешние консультанты могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать миссию должны все ключевые фигуры организации.
Вторая ошибка заключается в том, что руководители, не доведя начатых изменений до конца, надолго задерживаются на первом этапе. Погрузившись в текущие заботы, они все никак не могут приступить к следующему этапу – этапу выработки стратегии.
Третья ошибка выходит за рамки простого управления изменениями. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими характеристиками и набором ценностей. Одной из ключевых ценностей, необходимых организациям, готовящимся к изменениям, является стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что у него другие ценности. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности организации к изменениям.
Четвертая ошибка – неправильное проведение руководством организации обсуждения, неумение организовывать презентации своих идей, недооценка значения PR.
2.4. Корпоративная культура и организационные изменения
Систематизация знаний об организационной культуре требует рассмотрения ее типологии, что помогает выделить некоторые идеальные типы, и в конечном итоге способствует обнаружению нужных особенностей для изменения культуры организации. Существует несколько типологий организационной культуры; каждая из них предполагает использование определенных критериев. Последними служат факторы, оказывающие решающее воздействие на формирование культуры организации и придание ей специфических характеристик.
Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры организации играют национально-государственный и этнический факторы. В связи с этим огромный интерес представляет исследование голландского ученого Г. Хофстеде, основанное на 20-летних опросах, проведенных автором в 70 странах мира по следующим направлениям:
• удовлетворенность человека трудом, коллегами и руководителями;
