Kniga-Online.club

Александр Воронин - Стратегический менеджмент

Читать бесплатно Александр Воронин - Стратегический менеджмент. Жанр: Детская образовательная литература издательство -, год 2004. Так же читаем полные версии (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте kniga-online.club или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Перейти на страницу:

Существуют минимальные критерии, способствующие формированию альянсов:

• стратегически значимые цели деятельности;

• возможность получения участниками взаимных (но не обязательно равных) выгод;

• возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.

Выделяют следующие основные цели создания альянсов:

• совместное ведение рекламной кампании;

• партнерство в области научно-исследовательских разработок;

• соглашение о передаче в пользование системы сервиса;

• совместное использование системы распределения продукции;

• передача технологий;

• совместное участие в тренингах;

• совместное производство;

• совместная разработка естественных ресурсов;

• внутрикорпоративное отделение (создание дочерней компании);

• обмен лицензиями.

В качестве основных мотивов создания альянсов может выступать либо достижение конкурентного преимущества, либо просто выживание. Существует также ряд причин создания альянсов (табл. 18.1).

Таблица 18.1

Мотивы и причины создания альянсов

Окончание табл. 18.1

Наиболее распространенными являются две формы стратегических альянсов:

1) альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники слабые);

2) смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа (сильный партнер – слабый партнер или слабый партнер – сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.

Альянсы равных партнеров формируются между партнерами одинаковой силы.

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. Как правило, такие альянсы возникают в следующих случаях:

• один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определенный сегмент рынка;

• один из партнеров владеет передовой технологией или контролирует доступ к новым видам технологий.

Обычно любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий (рис. 18.1).

По первым четырем стадиям картина ясна, она определяется причинами и мотивами создания альянсов. Последняя, пятая стадия – самая интересная, она имеет три возможных варианта окончания существования альянса.

Рис. 18.1. Жизненный цикл стратегического альянса

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыночные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, когда партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной деятельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возможным их объединение в будущем в рамках своего стратегического альянса.

3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отношения из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Партнеры, которые выбрали данный вариант окончания существования стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осторожны и осмотрительны при решении вопроса об участии в каком-либо стратегическом альянсе. Интересен вариант развития альянсов по пути создания совместного аутсорсингового бизнеса.

18.2. Альянсы и аутсорсинг

Кроме приобретения компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями, существует и другой вариант – это аутсорсинг, т. е. заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.

Анализ изменений во внешней и внутренней среде организации показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на рынок как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом.

Для производителей известных марок (носителей брэнда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей силой и другими доступными ресурсами, что немало способствует также экспорту и развитию передовых технологий. Крупные производители все меньше привязывают свои заводы непосредственно к рынкам сбыта, размещая их в наиболее экономичных и удобных зонах. В условиях глобальной экономики традиционный тезис «Производить там, где продаешь» теряет актуальность. В условиях экономической глобализации аутсорсинг лежит в основе организации деятельности транснациональных компаний, например автомобилестроительных. Новые заводы в развивающихся странах строятся в основном как база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок, который может и не сформироваться. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе. Проводя подобную стратегию взаимного выигрыша, компания-инвестор добивается того, что ее деятельность поощряется местным правительством. В результате растет уровень занятости населения, устанавливаются либо укрепляются внешнеторговые отношения, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты.

Стратегический альянс партнеров с аутсорсинговыми компонентами основан на двух принципиальных положениях:

1) партнерство в создании стоимости;

2) партнерство в управлении рисками.

Такое партнерство дает возможность объединить ноу-хау и ресурсы обеих сторон таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их общие рыночные шансы, открывает перед партнерами новые рынки и источники получения прибыли. Видимо, стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.

Благодаря применению современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) альянсы компаний смогли превратиться в единую виртуальную компанию. Эти виртуальные компании координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление существования единой бизнес-организации. Виртуальная компания способна инициировать модернизацию участников цепочки, повысить свою конкурентоспособность и прибыльность своего места в цепочке, а также изменить саму цепочку. В этой связи виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. Именно благодаря использованию ИКТ вновь созданные альянсы значительно увеличивают гибкость и эффективность своей деятельности, что в итоге не оставляет конкурентам шансов дублировать их подходы.

18.3. Особенности управления стратегическими альянсами

Процесс управления стратегическими альянсами может включать следующие положения:

• создание участниками альянса компромиссной системы управления для достижения конкурентного преимущества;

• определение и осознание компетентности и навыков фирм-партнеров;

• взаимное использование партнерами дополнительных навыков и рыночных компетенций;

• взаимное решение проблем кадрового обеспечения альянса;

• осознание глобальной роли стратегических альянсов.

Условия, необходимые для успешного функционирования альянсов следующие:

1) доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период;

Перейти на страницу:

Александр Воронин читать все книги автора по порядку

Александр Воронин - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки kniga-online.club.


Стратегический менеджмент отзывы

Отзывы читателей о книге Стратегический менеджмент, автор: Александр Воронин. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Уважаемые читатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.

  • 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
  • 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
  • 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
  • 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.

Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор kniga-online.


Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*