Александр Воронин - Стратегический менеджмент

Существуют минимальные критерии, способствующие формированию альянсов:

• стратегически значимые цели деятельности;

• возможность получения участниками взаимных (но не обязательно равных) выгод;

• возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.

Выделяют следующие основные цели создания альянсов:

• совместное ведение рекламной кампании;

• партнерство в области научно-исследовательских разработок;

• соглашение о передаче в пользование системы сервиса;

• совместное использование системы распределения продукции;

• передача технологий;

• совместное участие в тренингах;

• совместное производство;

• совместная разработка естественных ресурсов;

• внутрикорпоративное отделение (создание дочерней компании);

• обмен лицензиями.

В качестве основных мотивов создания альянсов может выступать либо достижение конкурентного преимущества, либо просто выживание. Существует также ряд причин создания альянсов (табл. 18.1).

Таблица 18.1

Окончание табл. 18.1

Наиболее распространенными являются две формы стратегических альянсов:

1) альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники слабые);

2) смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа (сильный партнер – слабый партнер или слабый партнер – сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.

Альянсы равных партнеров формируются между партнерами одинаковой силы.

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. Как правило, такие альянсы возникают в следующих случаях:

• один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определенный сегмент рынка;

• один из партнеров владеет передовой технологией или контролирует доступ к новым видам технологий.

Обычно любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий (рис. 18.1).

По первым четырем стадиям картина ясна, она определяется причинами и мотивами создания альянсов. Последняя, пятая стадия – самая интересная, она имеет три возможных варианта окончания существования альянса.

Рис. 18.1. Жизненный цикл стратегического альянса

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыночные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, когда партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной деятельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возможным их объединение в будущем в рамках своего стратегического альянса.

3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отношения из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Партнеры, которые выбрали данный вариант окончания существования стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осторожны и осмотрительны при решении вопроса об участии в каком-либо стратегическом альянсе. Интересен вариант развития альянсов по пути создания совместного аутсорсингового бизнеса.

18.2. Альянсы и аутсорсинг

Кроме приобретения компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями, существует и другой вариант – это аутсорсинг, т. е. заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.

Анализ изменений во внешней и внутренней среде организации показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на рынок как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом.

Для производителей известных марок (носителей брэнда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей силой и другими доступными ресурсами, что немало способствует также экспорту и развитию передовых технологий. Крупные производители все меньше привязывают свои заводы непосредственно к рынкам сбыта, размещая их в наиболее экономичных и удобных зонах. В условиях глобальной экономики традиционный тезис «Производить там, где продаешь» теряет актуальность. В условиях экономической глобализации аутсорсинг лежит в основе организации деятельности транснациональных компаний, например автомобилестроительных. Новые заводы в развивающихся странах строятся в основном как база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок, который может и не сформироваться. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе. Проводя подобную стратегию взаимного выигрыша, компания-инвестор добивается того, что ее деятельность поощряется местным правительством. В результате растет уровень занятости населения, устанавливаются либо укрепляются внешнеторговые отношения, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты.

Стратегический альянс партнеров с аутсорсинговыми компонентами основан на двух принципиальных положениях:

1) партнерство в создании стоимости;

2) партнерство в управлении рисками.

Такое партнерство дает возможность объединить ноу-хау и ресурсы обеих сторон таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их общие рыночные шансы, открывает перед партнерами новые рынки и источники получения прибыли. Видимо, стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.

Благодаря применению современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) альянсы компаний смогли превратиться в единую виртуальную компанию. Эти виртуальные компании координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление существования единой бизнес-организации. Виртуальная компания способна инициировать модернизацию участников цепочки, повысить свою конкурентоспособность и прибыльность своего места в цепочке, а также изменить саму цепочку. В этой связи виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. Именно благодаря использованию ИКТ вновь созданные альянсы значительно увеличивают гибкость и эффективность своей деятельности, что в итоге не оставляет конкурентам шансов дублировать их подходы.

18.3. Особенности управления стратегическими альянсами

Процесс управления стратегическими альянсами может включать следующие положения:

• создание участниками альянса компромиссной системы управления для достижения конкурентного преимущества;

• определение и осознание компетентности и навыков фирм-партнеров;

• взаимное использование партнерами дополнительных навыков и рыночных компетенций;

• взаимное решение проблем кадрового обеспечения альянса;

• осознание глобальной роли стратегических альянсов.

Условия, необходимые для успешного функционирования альянсов следующие:

1) доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период;