Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами
Следует еще раз подчеркнуть, что действия, порядок которых задан техническими или технологическими ограничениями и которые являются определенными заранее, не относятся к стратегическому плану. Например, порядок работ – сначала строится фундамент дома, а затем стены – не относится к стратегическому плану, поскольку иной порядок выполнения работ невозможен. А вот решение о том, что сначала завозится и складируется оборудование, а затем в цехе для него готовится место, уже является элементом стратегического плана.
Понятие «стратегический план» очень часто путают со стратегией компании. Рассмотрим, что собой представляет стратегический план, на простом примере. Вспомним строчку из песни про журналистов: «Трое суток шагать, трое суток не спать ради нескольких строчек в газете…» Если считать, что подготовка материала (статья или всего «несколько строчек») является проектом (а все признаки проекта налицо), то к этой задаче можно применить элементы проектного подхода.
Совершенно ясно, что продуктом проекта будет статья (или строчки в газете), имеющая четкие характеристики: тема, объем и пр. В плане по вехам будет зафиксирована дата сдачи статьи. А вот с критериями поставки и успеха проекта уже не так просто. Большинство скажет: успех проекта заключается в публикации статьи в газете, и они будут правы с точки зрения общечеловеческой. А что касается критерия поставки, то с точки зрения управления проектами успех будет заключаться в ином. Команда проекта (в данном случае – журналисты) не принимает решения о публикации статьи, поскольку не имеет рычагов воздействия (власти). По этой причине критерий поставки (завершения проекта) заключается в следующем: статья сдана в срок и принята редактором. Будет она опубликована или нет – это уже вне компетенции команды.
Такое понимание критерия поставки позволяет команде четко очертить границы своей ответственности по проекту.
Поскольку в проекте подготовки статьи возможны варианты, стратегический план может иметь следующий вид.
Вариант 1. Сбор информации по телефону.
Вариант 2. Сбор информации при выезде на место.
Очевидно, что варианты различаются объемом работ, стоимостью. Выбор варианта зависит от множества факторов: желания получить актуальную информацию, наличия средств, важности темы и т. п.
Рассмотрим пример формирования элементов стратегического плана некоторого проекта на модельном проекте.
Директор компании поручил сотруднику закупить для компании расходные материалы и доставить заказчику итоговый отчет по завершенному проекту. Эта задача имеет признаки проекта, поскольку есть цель, которую необходимо достичь в течение заданного интервала времени, для реализации проекта выделяются определенные ресурсы.
Совершенно очевидно, что один и тот же заданный результат (закупить расходные материалы и доставить отчет) может быть достигнут разными способами. То есть могут быть сформированы различные варианты стратегического плана, например:
1) сначала закупить материалы, потом отвезти отчет;
2) сначала отвезти отчет заказчику, потом закупить расходные материалы;
3) сначала закупить расходные материалы, доставить их в офис, затем отвезти отчет.
Вариант 1 может быть выбран, например, в том случае, если количество материалов не очень велико, нет срочной необходимости их доставить в офис, а доставку отчета можно осуществить по пути, не делая большой крюк.
Вариант 2 реализуется в том случае, если отчет заказчику нужно доставить срочно.
Вариант 3 выбирается, если, например, придется покупать много расходных материалов или они нужны срочно.
Как видим, во всех этих случаях появляются дополнительные условия или подцели, влияющие на выбор варианта действий, т. е. варианта стратегического плана.
ПРИМЕР. Стратегический план проекта обустройства нефтегазоконденсатного месторождения (фрагмент)
Организацией всех строительных процессов занимается команда проекта, являющаяся обособленным структурным подразделением ЗАО «Ойл добыча».
Для осуществления строительно-монтажных работ на конкурсной основе определяются подрядные организации по направлениям деятельности:
• бурение каждого из кустов;
• строительство автодорог и мостов, отсыпка площадочных объектов;
• строительство газосборной сети и обустройство скважин;
• строительство объектов инфраструктуры;
• строительство энергокомплекса;
• строительство трубопроводов внешнего транспорта.
Приобретение основного технологического оборудования будет осуществлять команда проекта с привлечением сервисной компании-оператора, остальные материалы и оборудование приобретаются подрядной организацией самостоятельно.
Приведем еще один пример формирования стратегического плана. В этом проекте структура проекта принципиально определяется выбранным стратегическим планом.
ПРИМЕР. Иностранная компания – мировой лидер по производству электроники – обратилась в компанию М-С с просьбой организовать поиск и отбор инновационных технологий (проектов) российских разработчиков для возможного в них инвестирования. Компания сомневается в возможностях исполнителя по поиску проектов требуемого уровня, поэтому просит в качестве первого шага отобрать три-четыре проекта в области микроэлектроники.
В перспективе иностранная компания хочет организовать отбор проектов системно, намереваясь в случае первого успеха поручить компании М-С значительно больший объем работы.
Очевидно, что способов реализации данного проекта может быть несколько. Рассмотрим пример (вариант) формирования стратегического плана проекта, который позволит существенно уменьшить набор вариантов реализации проекта.
Поскольку заказчик сомневается в возможностях исполнителя, было принято решение отобрать на первом этапе проекты, которые прошли экспертизу различных форумов и конкурсов, или такие, которые в той или иной мере реализованы на российских предприятиях. В случае успеха первого этапа создать в компании М—С подразделение и возложить на него поиск и отбор необходимых проектов. Отбор проектов в дальнейшем проводить системно, в рамках разработанных бизнес-процессов.
Поскольку разработка бизнес-процессов является достаточно длительной процедурой, их разработку начать немедленно, не дожидаясь успеха первого этапа. В том случае, если после завершения первого этапа иностранная компания решит прекратить работу, разработку бизнес-процессов поиска и отбора технологий продолжить и в дальнейшем предложить услуги по поиску и отбору технологий другим крупнейшим компаниям.
Таким образом, стратегический план данного проекта может содержать следующие элементы, которыми итог может не исчерпываться.
1. Проект реализовать в два этапа. На первом этапе отобрать инновационные технологии (проекты), которые уже прошли экспертизу. На втором этапе разработать бизнес-процессы поиска, отбора, оценки проектов для создания в компании М-С эффективно работающего направления.
2. Отобрать для первого этапа 10 проектов из числа получивших призы и дипломы на выставках. Обоснование: ограничивается объем работы и задается единственный вариант отбора проектов.
3. Бизнес-процесс поиска и отбора проектов разрабатывать независимо от успеха или неуспеха первого этапа.
4. Предложить в дальнейшем услуги по поиску и отбору проектов другим компаниям – мировым технологическим лидерам. Обоснование: снижение рисков вследствие неуспеха первого этапа.
5. Финансирование работы осуществлять следующим образом: 50 % аванса за первый этап, затем выплата второй части по 10 % за каждый отобранный проект. Обоснование: определяется конкретный вариант финансирования.
Как видно из представленного варианта, он является далеко не единственным – можно предложить еще множество иных подходов. Выбранный вариант стратегического плана существенно сужает поле вариантов действий, имеющихся у менеджера, и задает единственный порядок действий. Важно отсеять те из них, которые в любом случае будут выполнены, например разработка плана проекта или наем единственного подрядчика, когда и так очевидно, что его придется нанимать.
3.4
Подготовка собственно обоснования проекта
После формирования стратегического плана, продукта проекта можно приступать к подготовке собственно обоснования проекта. Формат итогового документа может различаться в зависимости от поставленных целей. Главной целью обоснования корпоративных проектов является создание условий для выбора проектов по следующим критериям:
• степень экономической целесообразности выполнения проекта;
