Татьяна Ефремова - Антикризисное управление. Учебное пособие
Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.
Существуют разные стратегии антикризисного управления, наиболее важными из которых являются следующие:
– предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
– выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
– противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
– стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
– рассчитанного риска;
– последовательного вывода из кризиса;
– предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.
Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса (рис. 30).
Рис. 30. Пути выбора антикризисной стратегии предприятия
Основной критерий оценки выбранной антикризисной стратегии – вероятность достижения поставленных целей. Здесь помимо основного существуют дополнительные критерии:
– соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения, т. е. оценивается, насколько она увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения организации, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукции организации, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.;
– соответствие стратегии потенциалу и возможностям организации; приемлемость риска, заложенного в стратегии, т. е. оценивается оправданность риска по трем направлениям – реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям для организации может привести ее провал, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь.
Развитие антикризисного управления финансами должно сопровождаться повышением его эффективности, что определяется ростом его потенциала. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в аналитических показателях, однако можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления, а именно:
1) Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.
2) Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
3) Методология разработки рискованных управленческих решений. Такая методология создана и освоена.
4) Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего, и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
5) Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или организации может проявляться в различной степени. Корпоративность – это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения. Она представляет собой особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
6) Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.
7) Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
8) Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.
9) Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.
10) Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в понятие «антикризисное управление» вкладывается и управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны, и управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности, и управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации. При этом необходима своевременная диагностика финансового состояния организации для предупреждения банкротства, а не только применение антикризисного управления, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из состояния кризиса.
Поэтому в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации нужен менеджер по антикризисному управлению, основная функция которого – обеспечить ее жизнедеятельность, устранять внешнее влияние и внутренние «помехи», принимать нетрадиционные решения.
Важным аспектом антикризисного управления является выработка стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.
В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция, все в большей степени предприятие нацеливается на укрепление позиций на уже существующих сегментах рынка и завоевание новых, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового оздоровления, и в соответствии с ней разрабатываются финансовая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.
На дальнейшем этапе необходимо провести диагностику финансовой деятельности организации с целью определения платежеспособности организации и вероятности банкротства.
Диагностика прогнозирования финансового состояния и вероятности банкротства организации проводится по следующему алгоритму (рис. 31).
В качестве источников информации при анализе и прогнозировании финансового состояния и вероятности банкротства организации используются форма № 1 «Бухгалтерский баланс», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», форма № 4 «Отчет о движении денежных средств», форма № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».
