Марина Шермет - Управление изменениями
4. Имейте в виду, что трудно дать точное определение многим из этих потерь. Они являются частью внутренней системы отношений, предпосылок и ожиданий человека. Эти внутренние элементы мировосприятия и есть то, что дает человеку чувство комфорта в его собственном мире. И когда они исчезают, человек ощущает потерю чего-то очень важного, хотя другим может показаться, что ничего не изменилось.
5. Кроме этих специфических потерь, завершится ли что-то общее для всех? Может, это одна из глав истории организации? Или неписаное правило для руководства, соблюдения которого ожидают служащие? Или один из основополагающих принципов организации?
Наибольшая проблема для организаций в период завершения – это путаница. Меняются условия, и очевидно, что организация уже не будет делать все то, чем она занималась раньше. Но что именно изменится? Если руководитель говорит: «Отныне мы будем ориентироваться на потребности наших клиентов», значит ли это, что теперь придется выполнять все, что скажут клиенты? А как же политика компании и установленные нормы? Или на них теперь никто не будет обращать внимания? Руководитель заявляет: «Мы расширим диапазон контроля на 50 %». Значит ли это, что менеджеры станут выполнять прежние обязанности быстрее или что некоторые их функции сократят?
В процессе реализации изменений руководитель должен суметь выразить словами то, на чем придется поставить точку. Некоторые избегают ясно формулировать то, с чем именно нужно проститься, поскольку разговоры о необходимости порвать с прошлым могут отвернуть от них защитников прошлого. Но нежеланием открыто говорить на эту тему такие руководители ставят под угрозу само изменение, реализацией которого, как им кажется, они руководят.
Когда руководители точно не указывают, что именно окончилось, а что – нет, они рискуют столкнуться с тремя равно серьезными и сложными реакциями:
1) люди не осмеливаются прекратить выполнять хотя бы одну из функций. Они пытаются выполнять все – и старые обязанности, и новые, вследствие чего быстро «сгорают» от перегрузки;
2) люди самостоятельно решают, от чего отказаться, а что продолжать выполнять, и в результате сталкиваются с несоответствиями и хаосом;
3) люди отвергают все, что было сделано в прошлом, и в результате «ребенка выплескивают вместе с водой».
Большинство завершений не такие бесповоротные, как, например, закрытие предприятия или продажа компании. В действительности многие завершения представляют собой непрерывность чего-то большего. Устаревшую производственную линию демонтируют, заменяя новой, и производитель сохраняет прежних потребителей. Две больницы объединяют (таким образом, каждая из них теряет свою специфику), потому что ни одна не может функционировать самостоятельно. Прежде эффективный стиль работы недавно основанной компании приходится менять, поскольку он уже не подходит для управления компанией среднего размера, до которой та разрослась. Чтобы новая система начала работать, необходимо отказаться от прежнего способа ведения дел. Кроме того, людям придется отказаться и от части своего мира, чтобы сохранить целостность общего дела.
Самая серьезная причина, из-за которой организационные изменения терпят неудачу, заключается в том, что часто никто не задумывается об этапах завершения или не управляет их воздействием на людей. Те, кто планируют изменения и претворяют их в жизнь, хотя и беспокоятся о будущем, нередко не учитывают, что людям сначала приходится отказываться от настоящего. Они забывают, что в то время, как для менеджмента изменений первый шаг – определить желаемый результат и способ его достижения, для менеджмента переходного периода первый шаг – убедить людей сдвинуться с места. И если вы будете помнить об этом, то избежите многих сожалений и огорчений.
Понятие нейтральной зоны. Моисей преобразований, или как провести людей через нейтральную зону
Как только вы решили, что самая сложная часть управления переходным периодом состоит в убеждении людей отказаться от прежнего, вы входите в период, когда не работают ни старый, ни новый метод. Люди попадают в ловушку требований противоречивых систем и в итоге оказываются в тупике, как Гамлет, решающий: «Быть или не быть». Иногда при поломке старой системы для всех наступает, как сказал один топ-менеджер, время «радиомолчания».
Людям важно понять, что такое нейтральная зона, чтобы не быть застигнутыми врасплох. Во-первых, если вы не понимаете значения этого этапа, но ожидаете его, то, скорее всего, попытаетесь проскочить или же обойти стороной нейтральную зону, чтобы в итоге разочароваться, когда у вас ничего не получится. Вы можете ошибочно решить, что эта неудача служит знаком того, что с вами что-то не так. Во-вторых, вы можете испугаться этой ничейной земли и попытаться ее покинуть. (Служащие компаний нередко именно так и поступают, в результате чего в период структурных изменений часто усиливается текучесть кадров.) Оказавшись в подобной ситуации, вы можете приостановить переходный период в личностном и организационном плане, тем самым рискуя шансами на успех всего изменения. В-третьих, покинув нейтральную зону преждевременно, вы не только поставите под угрозу изменение, но и упустите отличную возможность. Нейтральная зона – это лучший шанс и для личности, и для организации проявить творческую инициативу, дорасти до необходимого уровня, обновить себя. Пропасть между старым и новым – это тот период, когда нововведение наиболее возможно и когда организации легче всего начать новую жизнь.
Таким образом, нейтральная зона – место опасностей и возможностей, ядро переходного периода. Это время, когда меняются нормы: на смену устаревшим приходят новые способы работы, более адекватные сложившейся среде, в которой теперь работает организация. Это зима, во время которой корни готовятся к весеннему пробуждению. Это ночь, во время которой мы уходим от вчерашних забот и готовимся к завтрашним. Это хаос, в котором растворяется прежняя форма и из которого рождается новая. Это поле с ростками новых начал, которые вы ищете. Это время, когда рушатся прежние истины и все находится в изменении. Во всем – полная неопределенность. Больше нет заданных условий, и случиться может все что угодно. Никто не знает ответов: один говорит одно, другой – совершенно иное.
Опасности, которые несет в себе нейтральная зона, трансформируются в описанные ниже модели поведения.
1. Беспокойство людей возрастает, а мотивация падает. Они дезориентированы, теряют веру в собственные силы, обижены и предоставлены сами себе. Энергия направлена не на работу, а на повторение тактик. В одном из недавних слияний менеджеры ключевых департаментов меньшей компании оценили, что эффективность работы упала на 50 %.
2. В этот период невыполненной работы остается больше, чем в другое время. В лучшем случае страдает продуктивность, в худшем – наблюдается резкий рост уходов в отпуска, по нетрудоспособности или по болезни. В одном из банков, проводившем сокращение штата, невыходы на работу увеличились втрое.
3. Старые недостатки, прежде скрытые, проявляются в полном цвете. Если обслуживание клиентов было слабым местом, в нейтральной зоне оно еще больше ухудшится. Когда тает доверие к руководству, вскипает негодование на повышенные пособия по случаю сокращения для руководящих работников. И те проблемы связей между подразделениями (или контроля, или отношений с общественностью), которые, как вы думали, начинали улаживаться, внезапно обостряются.
В нейтральной зоне люди перегружены, они часто путают сигналы. Все системы находятся в изменении и поэтому весьма ненадежны. Естественно, что смещаются приоритеты, нарушается поток информации, а важные задания остаются невыполненными. Естественно также, что при такой неопределенности и отчаянии люди теряют уверенность в будущем организации, и текучесть кадров растет.
4. Из-за двусмысленностей нейтральной зоны люди легко поляризуются: некоторые спешат двигаться вперед, другие хотят вернуться назад, к прежним методам. Под давлением этой поляризации взглядов нарушается согласованность действий, нарастают разногласия. Подрывается работа в командах, а также преданность сотрудников всей организации. При правильном управлении такая ситуация – всего лишь временное явление. Но поляризация, оставленная без управления, приведет к хаосу. По этой причине некоторые организации не могут пройти через нейтральную зону.
5. Уставшие и дезорганизованные люди медленно и нерешительно реагируют на конкурентные угрозы. Если они обижаются и ищут способы отплатить организации, то могут ослабить организацию, сделать ее уязвимой для внешних атак.
Один из самых сложных аспектов нейтральной зоны – непонимание ее сути большинством людей. Они ожидают, что сразу попадут из старого в новое. Но это же не переход с одной стороны улицы на другую. Это путешествие из одной самоидентификации в другую, и оно занимает определенное время.
