Татьяна Тарасова - Управление человеческими ресурсами
− новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
− разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры − разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
− меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
− разработка новых и использование существующих мер социального развития организаций;
− совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
− мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.
Конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть предоставлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:
1. Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны понимания того, что делает организация и служба управления персоналом и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;
2. Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;
во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии;
в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
1. Этап внедрения стратегии включает разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
2. Этап стратегического контроля – определение соответствия или отличия реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.
Контрольные вопросы1. Чем вызвана необходимость стратегического управления организацией?
2. Назовите основные принципы стратегического управления.
3. Что такое миссия и цели организации?
4. Дайте понятия «стратегического управления персоналом», его субъекта и объекта.
5. Приведите примеры функций по управлению персоналом в условиях стратегического управления.
6. Каковы задачи и состав рабочих групп по реализации стратегии управления персоналом?
Тест1. SWOT-анализ основан на оценке следующих параметров:
а) сильные стороны фирмы;
б) привлекательность отрасли;
в) положение бизнес единицы.
2. Возрастание роли стратегического подхода к управлению персоналом в настоящее время связано (выбрать и указать только одну группу факторов)…
а) с высокой монополизацией и концентрацией российского производства;
б) с регионализацией экономики и целенаправленной структурной перестройкой занятости;
в) с ужесточением конкуренции во всех ее проявлениях;
г) с ускорением темпов изменения параметров внешней среды и возрастанием неопределенности ее параметров во времени.
3. Какому термину подходит следующее определение: «Генеральная линия действий или заданий, направленная на выполнение задач»?
а) миссия;
б) цель;
в) задача;
г) стратегия;
д) контроль.
4. Какой из элементов не является основным опорным элементом стратегического менеджмента?
а) стратегический мониторинг;
б) стратегический анализ;
в) выбор стратегии;
г) внедрение стратегии.
5. При проведении SWOT-анализа к факторам внутренней среды организации относятся…
а) технология;
б) потребители;
в) цели, задачи и ресурсы организации;
г) конкуренты.
6. При предпринимательской организационной стратегии акцент при найме и отборе делается…
а) на поиске инициативных сотрудников с долговременной ориентацией, готовых рисковать и доводить дело до конца;
б) на поиске сотрудников узкой ориентации, без большой приверженности организации на короткое время;
в) на поиске разносторонне развитых сотрудников, ориентированные на достижение больших личных и организационных целей.
7. Планы по человеческим ресурсам определяют…
а) политику по набору женщин и национальных меньшинств;
б) политику по отношению к временно работающим;
в) уровень оплаты;
г) оценку будущих потребностей в кадрах.
8. Видение (vision) организации – это составление аналитического отчета о ее состоянии на начало цикла стратегического планирования:
а) да;
б) нет.
Тема 11 ОЦЕНКА И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
Цель занятия: формирование навыков проведения отбора и подбора персонала.
План занятия:
1. Методы оценки и отбора персонала.
2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности.
3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.
4. Деловая оценка персонала.
Методические указания
В современных условиях качество персонала становится главнейшим фактором, определяющим выживание российских организаций. Службы персонала стремятся повысить эффективность и надежность отбора кандидатов на замещение вакантных должностей. Это достигается путем формирования сложной многоступенчатой системы проведения отбора человеческих ресурсов. Например, в США такими распространенными и эффективными методами отбора персонала стали: собеседование (4/5 фирм), 2/3 фирм наводили справки, 1/3 – пользовались услугами специализированных оценочных центров. На практике выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки кадрового резерва.
