Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами
Используя эту информацию, специалисты ежедневно рассчитывали предполагаемую дату завершения проекта, допуская, что с текущей даты количество рабочих не будет меняться. Для прогноза времени завершения Тпрi на i-й день использовалась формула Тпрi = 1000 – Vi/Ккi × P, где Ккi – количество каменщиков, вышедших на работу в i-й день.
Оказалось, что при имеющемся ежедневно количестве работников проект будет завершен с опозданием на месяц, что было недопустимо. На основе прогноза по аналогичной формуле ежедневно исходя из объема оставшейся работы определялось требуемое количество работников. Были приняты меры по поиску дополнительных рабочих-каменщиков, в результате проект был завершен в срок, хотя и с превышением первоначального бюджета.
Интересно, что используемые в управлении проектами программные продукты типа MS Project позволяют рассчитать время завершения операции именно по такой формуле. Однако соответствующий программный продукт не всегда имеется под рукой и поэтому необходимо уметь рассчитывать прогнозные сроки завершения работ «вручную». Кроме того, важно понимать смысл «зашитых» в программном продукте формул, для того чтобы использовать их осмысленно.
Управление стоимостью
Подсистема управления стоимостью объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контроля затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Управление стоимостью касается прежде всего стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций.
Эта подсистема включает в себя:
• предварительную оценку расходов, связанных с проектом;
• определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта;
• планирование денежных потоков;
• прогнозирование доходов и прибылей;
• контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.
Главная задача полсистемы управления стоимостью – соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.
Управление качеством проекта
Процессы управления качеством объединяют все осуществляемые в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества.
Управление качеством содержит:
• технические аспекты (контроль качества);
• управленческие аспекты (обеспечение качества);
Технические аспекты связаны с обеспечением действенной системы контроля качества. Управленческие аспекты направлены на создание таких условий, при которых участникам проекта было бы затруднительно совершать отклонения от заданных требований по качеству. Строго говоря, вся система управления проектами и является такой обеспечивающей системой.
Управление качеством распространяется на весь жизненный цикл, все стороны и элементы проекта:
• проектные, организационные и управленческие решения;
• используемые материалы, оборудование, сырье;
• качество выполняемых работ при реализации проекта;
• качество полученных результатов проекта (продукции, оказываемых услуг).
Управление качеством реализуется через установление стандартов и требований к качеству результатов проекта, обеспечение выполнения этих требований в процессе реализации проекта посредством системы контроля и поддержки.
Наиболее сложная задача для менеджера проекта – обеспечить эффективный баланс сроков, целей и стоимостей при соблюдении надлежащего качества работ. Но это является задачей подсистемы управления интеграционными процессами. Из сказанного видно, как тесно переплетены между собой компоненты управления проектами. Любое разбиение сложной системы на элементы подсистемы есть «резание по живому» и допустимо в ситуации, когда требуется упростить систему управления, сформировать ее компоненты. Но после того, как элементы системы управления сформированы, необходимо провести синтез, интеграцию разрозненных решений в единое, целостное, комплексное решение. Подсистемы управления могут хорошо решать частную задачу, но не справляться с решением общих для проекта проблем. Задача менеджера заключается в постоянном отслеживании изменений, интеграции частных решений и принятии системных, интеграционных решений, обеспечивающих достижение целей проекта.
Управление персоналом (человеческими ресурсами)
Важной проблемой является отбор и назначение персонала на операции проекта. Управление человеческими ресурсами проекта охватывает процессы организации команды проекта и управления ею. Эта подсистема включает в себя:
• определение потребности в численном и квалификационном составе на все периоды времени осуществления проекта;
• поиск и отбор кандидатур;
• оформление приема на работу и увольнения;
• планирование и распределение работников по рабочим местам;
• организацию обучения и повышения квалификации;
• определение ответственности;
• создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы;
• предупреждение и разрешение возникающих конфликтов;
• оплату труда.
Заметим, что в литературе встречаются утверждения, согласно которым в рамках проекта большое значение необходимо придавать командообразованию. Рекомендуют использовать для этого различные подходы, в частности назначение персонала на основе классической матрицы распределения ролей, по Беллбину. На практике использование этого подхода встречается достаточно редко, только в специфических проектах, успех реализации которых почти полностью зависит от возможности формирования эффективно работающей команды.
Персонал проекта назначается на операции (работы) проекта, а также на подсистемы проекта. В этом случае ключевое значение имеет информация о том, может ли данный сотрудник выполнить поручаемую работу и будет ли он свободен в нужный отрезок времени.
В большинстве проектов менеджер не имеет возможности заниматься вопросами повышения квалификации персонала, психологической совместимости и т. п., поскольку проект – это временное мероприятие и, в отличие от функционального подразделения, после завершения проекта команда будет расформирована. Существует достаточно ограниченный круг проектов, в которых могут применяться принципы командообразования, в частности в проектах, требующих значительных творческих усилий. (Пример такого проекта будет приведен в гл. 9, п. 9.4.)
При назначении персонала необходимо иметь ввиду следующее, и об этом нам напоминает стандарт PMI:
1) не допускать неопределенности по поводу дальнейшего использования сотрудника после завершения им работы проекта. С этим трудно не согласиться: сотрудник должен знать свое будущее и планировать свои действия;
2) не пытаться загрузить сотрудника какой-либо работой, чтобы удержать работника в целях его дальнейшего использования. С этим требованием можно согласиться далеко не всегда. Хороших специалистов не так много. Если он уйдет, в дальнейшем при появлении нового проекта организация может столкнуться с проблемами и в итоге потерять в разы больше, чем затратила бы на удержание специалиста.
При формировании подхода к управлению персоналом руководитель проекта должен сформировать свое видение этой проблемы. Например, если мобильность персонала невысока, могут возникнуть трудности с привлечением сотрудника из другого региона. Именно поэтому специалиста приходится загружать какой-либо работой, не связанной с его основной деятельностью, чтобы удержать его в рамках организации.
Управление взаимодействием (коммуникациями)
Управление взаимодействиями и информационными связями, или коммуникациями, проекта заключается в разработке, организации и контроле процесса информационного обмена с помощью разнообразных средств для удовлетворения потребностей участников проекта. Включает процессы сбора, передачи, переработки, сортировки, отображения, интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения.
В терминах управления проектами проектное взаимодействие означает эффективное распространение и сбор текущих проектных данных, а также связанной корпоративной информации, т. е. таких данных, как сообщения о совещаниях в компании, проверках и т. д.
При планировании взаимодействия важно определить потоки информации и способы взаимодействия, необходимые для участников проекта. Технология взаимодействия может быть самой разнообразной: инструкции, заседания, печатные документы, компьютерные графики, базы данных. Требуется разработать структуру сбора информации (кто и какую информацию получает, от кого и какими методами), структуру распределения информации (кому и какая информация направляется), описание формы, содержания, степени детализации, условных обозначений, сроки представления информации.
